Три кита revenue management в отеле. Часть 2. Прогнозирование
Наталья Бабушникова: А пока вы отвечаете, мы пойдём по презентации. Напомню немножко о себе, кто я такая: отельер со своими отелями и сопровождаю другие отели в качестве удалённого revenue manager'а. Коротенечко, уже не будем повторяться. И немножко как раз поговорим о том, что у нас было в предыдущей серии.
В предыдущей серии мы с вами говорили про первого кита revenue management. Это не ценообразование, как многие считают, а это сегментирование. Сначала мы должны понять, кому мы будем продавать наши номера и в какой момент. Сегменты — это для нас группы гостей, которые объединены какими-то общими признаками. У нас это признаки того, как эти гости бронируют — всё-таки не просто «семья, один человек или пятнадцать», а всё-таки какие-то паттерны бронирования. А источники — это то, через что этот сегмент к нам приходит. Я так понимаю, что пока у нас ответов в чате нет, мы потом по ходу ещё посмотрим. Тут есть, правда, подсказочка, но мы её сейчас пролистнем, чтобы не использовали.
И дальше мы с вами говорили про виды ценообразования в отеле. Естественно, подробно мы остановились на динамическом ценообразовании, но рассмотрели и другие виды, которые имеют право на жизнь и присутствуют в каких-то отелях. Это фиксированные, сезонные, сегментированные и открытые — как следующая ступень после динамического.
Ну, а сегодня мы с вами поговорим про третьего кита — про прогнозирование. Тоже мы немножко начали в прошлый раз, но вот здесь я уже повторю подробнее, с тем чтобы у нас какая-то единая линия повествования осталась.
Значит, о чём мы поговорим сначала. Говорим о том, что есть всё-таки разница в понятиях планирования, бюджетирования и прогнозирования.
Планирование — это такая большая часть, это создание последовательности действий, которые приводят к цели. То есть план — это написанный нами порядок действий, по которому мы пойдём, чтобы достичь, например, планируемой выручки, или планируемой загрузки, или вообще чего угодно.
Бюджетирование — это часть этого планирования, выраженная в деньгах. То есть план в себя включает все действия, а бюджет — это выраженные в деньгах финансовые части этого планирования.
Подробный пример. Например, мы планируем с вами в следующем году запустить рекламную кампанию стоимостью 100 тысяч рублей. Мы планируем дополнительно привлечь за счёт этой кампании бронирования на сумму 1 миллион, при этом плановая выручка у нас уже стоит 3 миллиона. И на ведение этой кампании мы заплатим ещё кому-то — там сотруднику заплатим 50 тысяч рублей, пусть будет стоить наше сопровождение. Это наш план. Вот мы его запишем. Значит, план по расходам такой-то, план по доходам такой-то. А бюджетирование — это уже просто записанные строчки: плановая выручка — 4 миллиона, затрата на рекламу — 100 тысяч, на фото — 50 тысяч.
Ну, а теперь возникает, собственно говоря, вопрос. Почему мы решили, что реклама нам нужна в апреле? С чего вдруг? Просто захотели или просто потому, что надо план какой-то? Или почему у нас план по выручке именно в таком размере, а не в другом? И вот здесь как раз нам на помощь приходит понятие прогнозирования. Что такое прогнозирование? Это когда мы взяли какие-то наши закономерности, то, что у нас было в прошлом году, или то, что происходило на рынке в прошлом году, если мы новый отель. Мы примерили эти закономерности к нашему фактическому состоянию и предполагаем на основе этих данных, что с нами будет в будущем. То есть здесь ключевое слово, что это предположение.
Есть некие параметры, по которым мы считаем прогнозирование успешным или нет. Например, для ручного прогнозирования считается, что revenue manager должен прогнозировать с точностью хотя бы 95 %. То есть 5 % отклонения от прогноза — это в целом нормально. RMS должны прогнозировать ещё точнее. Ну и получается, как мы в целом должны строить процесс бюджетирования или планирования нашего годового. Сначала мы составляем прогноз, потом мы на основе этого прогноза расписываем наш план, и уже в бюджете записываем наши строчечки того, чего мы напланировали. Именно в такой последовательности.
Как же происходит в жизни очень часто? В жизни происходит часто так: мы сделали в этом году вот столько, в следующем поставим плюс 20 %. Хорошо, если это ещё по месяцам делается. Хорошо, если по месяцам хотя бы раскидывается. Но если мы делаем таким образом, то мы можем столкнуться с рядом проблем.
Первое — это завышенные ожидания. То есть когда мы говорим: а сейчас у нас инфляция, цены выросли, нам надо вот столько — мы просто ставим вот столько плюс 20. Но при этом мы можем понимать, что на местах те, кто будет исполнять этот бюджет, могут понимать, что этот план выполнить невозможно. Ну и что происходит? Мы понимаем, что у нас на этом завязаны наши KPI, наша зарплата и так далее. Ну и, конечно, это демотивация персонала. То есть персонал понимает, что этого не сделать, не выполнить.
Потом вторая часть, с чем мы можем столкнуться — это если мы просто перенесли данные из прошлого года, поставили плюс столько-то процентов, то мы могли забыть, не учесть, например, какие-то события, которые в прошлом году были разовыми. Например, условный саммит БРИКС в Казани или в Нижнем Новгороде. Вот он был в прошлом году, а в этом году, предположим, его не будет. Если мы просто взяли данные прошлого года и перекинули, то мы себе поставим супер завышенный план, потому что такого спроса уже не будет в этом году. Естественно, мы можем как минимум вылететь с бюджета, как максимум ещё и отхватить кассовый разрыв, если у нас как-то заложены какие-то ещё расходы при этом.
И, может быть, обратная история — когда мы, наоборот, не учитываем каких-то трендов роста. Получается, не учитываем, что рынок растёт, мы закладываем либо повторение прошлого года, либо просто с небольшим ростом, хотя могли бы больше, — мы можем не дополучить доход. Потому что опять же у продаж есть свой план, у маркетинга есть свой план, они его выполнили, всё, премию, галочку получили, всё. То есть дальше мы ничего не делаем, хотя могли бы сделать больше, лучше.
Ну, и здесь ещё нужно отметить всё-таки, что есть важные нюансы, когда мы говорим о прогнозе. Первое — прогноз — это всё-таки не гарантия. Это какое-то предположение, как мы уже говорили. Оно хорошо, если отрабатывается с определённой точностью. Мы понимаем, что к нам могут прилетать всякие чёрные лебеди и внезапные внешние события, которые могут повлиять, и мы их не можем предсказать, мы их не можем спланировать.
Вообще, обычно когда мы прогнозируем, мы делаем три варианта прогноза — пессимистичный, базовый, оптимистичный — чтобы понимать, как могут развиваться события.
Дальше. Мы, когда прогнозируем, всё равно делаем некоторые допущения. Что такое допущение? Например, мы предполагаем, что у нас не откроются новые конкуренты. Мы можем об этом просто не знать, можем предполагать, что у нас всё останется так же — то есть нашу долю рынка никто не отхватит себе. Мы можем предполагать, что ситуация на рынке будет развиваться точно так же, как она развивалась до этого. Мы можем предполагать, что наш номерной фонд остаётся таким же стабильным, или у нас остаётся такой же пакет сегментов и так далее. Мы основываемся на том, что у нас более или менее всё повторяется. Либо мы закладываем в прогноз какие-то изменения, если мы точно знаем, что они произойдут.
И, конечно, мы понимаем, что для новых объектов — то есть если мы только заводим на рынок новый отель, или у нас очень нестабильная обстановка — точность прогнозирования может снижаться, естественно. Для новых объектов мы, в принципе, говорим о модели, и она может корректироваться.
Ну, а теперь мы, собственно говоря, поговорим о том, что делать для базового прогноза. Прогнозирование мы можем разделить условно на долгосрочное — то, которое нам нужно для бюджетирования и планирования, — и потом краткосрочное, операционное. Сегодня мы с вами поговорим только о долгосрочном, мы просто иначе никуда не успели бы.
Долгосрочное прогнозирование, в принципе, основывается на ожидании спроса. Что нам будет нужно? Нам будет нужен первый — календарь спроса за прошлый год. Вот и картиночка представлена. Что это такое? Это ваша загрузка по дням, распределённая по месяцам. То есть вот у нас столбик с числами: по строчкам числа, по столбикам — месяцы в году. Хорошо бы такую историю составить не за один год, а за два-три года, чтобы мы могли отследить какие-то тренды, повторяемости. Ну и вот здесь мы сразу видим, где у нас провалы. Тут красненькие провалы, зелёненькие — хорошо. Вот мы можем определить примерно, когда, например, высокий сезон у объекта. Вот мы видим, что лето — прям зелёное-зелёное, прям вообще всё хорошо с загрузкой у объекта. Видим, например, какие-то красные периоды. Вот после январских праздников тоже для многих отелей — типичная ситуация, прям падение-падение. Вот в феврале тоже какая-то серединка. В марте, в апреле немножко начинает всё исправляться. Вот такую историю мы составляем и понимаем, что с нами происходило.
Это может быть в виде вот такой тепловой карты, может быть в виде линейного графика. Просто табличкой не очень удобно, потому что по ней хуже ориентироваться, менее визуально. В идеале такую историю делать по каждому сегменту вашему, чтобы вы могли потом планировать каждый сегмент.
И вторая вещь, которая нам будет нужна, — это календарь событий. Я на нём останавливаюсь поподробнее, потому что кажется, что вроде как каждый отель календарь событий делает, наверное, скорее всего да, и понимает, по крайней мере, про большие события, которые влияют на этот отель. Но многие недооценивают мощь вообще этого инструмента, а сегодня мы вот попробуем поговорить, что можно с этим календарём событий поделать, чтобы максимально получить от него какую-то эффективность.
Значит, зачем нужен — как раз чтобы прогнозировать спрос. То есть мы всегда понимаем, что наш спрос зависит в том числе и от каких-то событий, которые происходят вовне или локально. Естественно, нам это нужно, чтобы корректировать нашу, особенно если мы работаем с динамическим ценообразованием, корректировать наши стратегии. И как раз он нужен для того, чтобы эффективно планировать маркетинг и продажи заранее. Вообще мы говорим о том, что revenue manager и маркетинг с продажами садятся и на этапе бюджетирования планируют свой год вперёд. И как раз на этапе бюджетирования смотрят сюда, смотрят, где там было всё не очень, и заранее туда планируют какие-то активности.
Значит, что мы включаем? Внешние события — понятно. Про них, наверное, как раз большинство включает. Это там выставки, форумы, фестивали большие, либо федеральные, международные, ну, может быть, и городские, если у вас не очень большая локация и городские вызывают какой-то всплеск спроса. Спортивные соревнования и так далее. Праздники. Для кого-то это период низкого спроса, для кого-то это период высокого спроса. Каникулы, выходные, будни — наоборот. Переносы праздников — вот это мы все включаем, особенно важно учитывать переносы для тех, кого они затрагивают. Политические события могут влиять, могут влиять по-разному, могут, наоборот, на снижение спроса влиять.
Потом есть внутренние события отеля, которые тоже нам, естественно, важны. Собственные мероприятия — то есть на нашем отеле наше собственное мероприятие скорее всего окажет влияние на спрос. Свадьбы, банкеты, конференции, те же самые. В общем, весь ваш MICE. Дальше плановые ремонты, закрытие номеров и так далее. Почему их важно отмечать? Потому что у вас изменится количество вашего номерного фонда. Тоже нужно понимать, вообще, что с этим будет происходить. Плюс могут быть какие-то сезонные изменения — закрытие спа, открытие спа, бассейнов, террас и так далее. И это тоже может иметь влияние на спрос. Это нужно смотреть как раз по вашим прошлогодним данным, влияло ли это на вас.
И, конечно, события конкурентов. В целом, мы отслеживаем открытие, закрытие новых отелей в локации. Какие это отели, они вообще к вам или не к вам. Какой там номерной фонд и так далее. И акции и специальные предложения конкурентов. Тоже важно следить. Если за ценами, за открытыми ценами мы в любом случае смотрим ежедневно, то там раз в неделю-две хорошо бы следить за акциями и предложениями, потому что могут сделать что-то такое, что очень сильно повлияет на спрос.
Как мы формируем календарь событий? Первое — забираем информацию. Всегда есть сайты городских администраций, где большие события отмечаются. Есть туристические порталы, есть ивент-агрегаторы. Там большинство каких-то крупных событий вы точно увидите. Также про крупные форумы и выставки всегда есть на сайтах экспоцентров вашей локации. А это прямо вообще кладезь — там практически все крупные конференции тоже отмечаются. Дальше есть соцсети и локальное сообщество, которые говорят о не очень больших событиях, но они могут быть, например, рядышком с вами, и на ваш конкретный отель они могут повлиять. Ну, естественно, есть ваш отдел продаж и, в принципе, и бронисты даже. То есть вы можете просто увидеть, например, что на какие-то даты у вас повышенное количество запросов. И можно прямо интересоваться у гостей: «Подскажите, пожалуйста, вот вы приезжаете, что такое? Вы просто отдыхаете или ещё что-то?» Если это нормально ставить как вопрос, в принципе, гости нормально на это реагируют, а вы можете понять, что происходит. Может быть, их друзья позвали на свадьбу, условно, они все почему-то выбрали ваш отель, но, может быть, он по локации удобен. Может быть, не знаю, вот к нам вот так консульство одной страны приезжает тоже. То есть мы сначала думали, что такое вообще происходит, а потом оказалось, что это вот сотрудники консульства, они просто все отдельно бронируются и к нам хотят. Ну, такое бывает тоже.
В общем, это тоже всё отслеживаем. Маркетинг тоже может отслеживать просто поисковые запросы и поведение гостей на сайте в онлайне и так далее, и смотреть, что что-то происходит, какие-то даты определённо интересуют. Мы там можем отслеживать конверсию нашего модуля бронирования, смотреть, что тоже на какие-то даты у нас там больше запросов.
Дальше, что мы делаем. Мы оцениваем потенциальное влияние всех событий, которые мы там насобирали, на загрузку отеля. Есть сильное влияние — это вот условный там Петербургский международный экономический форум, или там в Екатеринбурге какой-нибудь Иннопром, или там тот же саммит БРИКС. То есть какие-то прям большие события, где мы ожидаем много международных гостей, и они повлияют на весь город, скорее всего, или на большинство отелей города. Есть среднее влияние — это локальные мероприятия. Концерты могут таким событием являться. И, скорее всего, они будут сначала распространяться на отели, которые поблизости. А если там уже будет спрос у них хватать, то немножко ещё подальше тоже пойдут. И слабое влияние — это вот какие-то маленькие события. Если у вас номерной фонд небольшой, то вам это тоже может быть интересно.
И хорошо бы ещё дополнительно классифицировать по типу спроса — кто это вообще такие. Это деловой турист к нам едет или это просто отдыхающие — условно кто там приезжает на праздники, на Новый год, на майские и так далее. Или там в каникулы семьи чаще всего приезжают.
Дальше. Тут вот я пример ещё в табличке покажу. Условно вот мы делаем такую табличку — можно просто вот в Excel это сделать. Где у нас будет дата, день, какое-то событие, что это вообще такое, где оно происходит. Можно писать, можно не писать, сколько там аудитории на это событие ожидается. И степень влияния нашу хорошо бы отметить. И наше действие — что мы вообще будем с этим делать.
Дальше, что мы делаем. Мы не написали и забыли. Мы, естественно, отслеживаем, потому что какие-то события могут появляться, то есть они формируются не там в ноябре-декабре, когда мы там делаем этот календарь на год, а гораздо позже. То есть мы всё равно должны постоянно эту информацию актуализировать. И добавляем внутренние события тоже, когда мы понимаем, что они у нас появились, чтобы потом мы могли ретроспективно понять — вот что у нас тут была за загрузка, вот поэтому.
Значит, какие бывают часто ошибки? Как раз вот игнорирование мелких нишевых событий — часто про них забывают, а они могут повлиять.
Василиса Щебет: Можно сразу вопрос?
Наталья Бабушникова: Да.
Василиса Щебет: Нет, у меня вопрос просто родился сейчас как раз по поводу нишевых событий. Вот есть у нас такое мероприятие, называется Ночь музеев. Насколько вот такого формата события могут повлиять, потому что ведь получается здесь предполагается, что люди будут вечером ходить куда-то. Может быть, вы заметили — есть ли в этот период всплеск бронирований, потому что получается для того, чтобы пойти на ночь музеев, ты планируешь вечер где-то в центре, например. Это событие же не только питерское, то есть я по-скому — мы в Питере находимся. Это же сейчас по всей России. То есть можно ли вот такого формата запускать спецпредложение для тех, кто, например, пошёл на ночь музеев с вечерним заездом — можно ли такое тоже включать?
Наталья Бабушникова: Да, да, да. Ну вот я знаю, вот у нас в одном из отелей прям, да, там обычно, конечно, уже подбронировано, то есть заранее бронируется. Ну в принципе, вот эти даже спонтанные бронирования Last Minute, вот эти истории, они в Ночь музеев происходят не во всех отелях, ну вот условно в центральных, у тех, кто рядом, да, так и может быть. И, кстати, с предложением каким-то — это вполне себе классная идея. Понятно, что аудитория довольно узкая, и часть её поедет всё равно домой так или иначе, но есть часть тех, кто действительно останется в центре города. Это будет как часть предложения путешествия на ночь музеев, например.
Василиса Щебет: Ночь в отеле.
Наталья Бабушникова: Ночь музеев или завтрак в отеле.
Василиса Щебет: Да, завтрак в отеле. Очень прекрасно вообще.
Наталья Бабушникова: Ну это уже маркетинг подключается.
Василиса Щебет: Да, да, ну мы обычно работаем совместно.
Наталья Бабушникова: Дальше, значит, что ещё мы делаем не так часто? Не обновляем календарь, или обновляем редко. Или обновляем хотя бы постфактум — то есть что-то уже случилось, мы не поняли заранее, но потом мы всё-таки это событие занесли на будущее, чтобы понимать, что оно на нас влияет.
И отсутствие коммуникации — это вообще самая большая головная боль. Календарь — это не только инструмент revenue manager'а, но, естественно, это ещё инструмент как минимум отдела продаж и маркетинга. И даже фронт-офиса тоже периодически. Он должен быть доступен всем, все должны понимать, что у нас происходит.
Как использовать? Ну, я вот люблю — я в целом люблю тепловые карты, это моя такая вообще любовь. В общем, можно использовать вариант отображения календаря как тепловые карты загрузки. Вот как мы и смотрели со спросом, можно также поставить с календарём событий. Их потом совместить, посмотреть, где у нас там зелёненькое и красное совпадает, — как у нас в общем соотносится наша загрузка и события в городе.
Можно использовать вот такой вариант — он попроще, наверное, для восприятия. Это тоже упрощённая схема. У нас тут есть день, месяц. Они специально выделены отдельно, чтобы потом можно было сделать какую-нибудь сводную табличку и в разных ракурсах на это всё посмотреть. День, тип события, название, локация, влияние на спрос — вот мы условно каким-то образом оценили.
Что ещё можно, чтобы это был прям такой классный инструмент. Во-первых, интегрироваться с планом маркетинга. Вот как раз о чём мы сейчас поговорили и в целом о чём я до этого тоже сказала. То есть мы можем добавить туда столбик маркетинговой активности и сразу там записывать, что мы будем делать в это время. Это очень удобно. Плюс мы можем как раз там же учесть, например, окно бронирования и определить, когда мы это всё делаем. То есть не просто там «запустить акцию», а запустить акцию за такое-то время, там-то, за такое-то время. То есть в общем детализироваться.
Дальше мы можем планировать прямо в этом же календаре себе напоминалочку. Открыть продажи, закрыть продажи, поставить ограничение MinLOS, закрыть на заезд вот эту дату и так далее. То есть мы можем прямо в одном месте это всё увидеть.
Ну и можно ещё просто визуализировать себе удобненько. Можно маркировать типы событий разным цветом. Это просто удобство для глаз, с тем чтобы мы сразу понимали, что нас ждёт, чтобы нам не вчитываться.
Дальше можно вообще, если это ведётся не офлайн, а в Google-таблице, можно настроить прямо себе оповещение за какое-то количество дней до события в календарике себе поставить. Оно же синхронизируется, всё. И чтобы мы ничего не забыли, чтобы мы проверили: как там у нас, что у нас — мы запустили как раз маркетинговую акцию, или что у нас вообще там по пикапу. Мы вообще вот сейчас нормально с этим событием у нас всё отрабатываем или нет.
Дальше мы можем ещё добавить потом столбик «факт» и оценить вообще то, что мы планировали, и то, что случилось в итоге. Можно прямо вот какие-то записать наши итоговые, фактически операционные показатели и посмотреть, опять же, для того чтобы удобнее планировать нам следующий год. Ну и, конечно, совместить с бюджетом. То есть у нас какой-то был план — смотрим, что с ним пришло дальше.
И ещё. Значит, окно бронирования я уже сказала. Мы в целом можем просто ещё отдельно вынести, когда мы ожидаем пикап на эти даты, когда мы ожидаем, что у нас начнутся бронирования. Мы можем в себе это отметить, опять, для всех, чтобы не пропустить, чтобы вовремя реагировать с ценой. Дальше мы можем прямо туда же засунуть данные по конкурентам и смотреть вообще, что они предлагают — просто там вот конкуренты предлагают вот это. Они повысили цены, у них закрыты продажи, MinLOS конкурентов, ещё что-то. Ну, канал продаж — тоже в целом, да, мы можем ответить, то есть это прям факультативно: с какого канала продаж обычно к нам приходят гости на то или иное мероприятие. Или какой сегмент гостей — мы тоже можем отметить. То есть понятно, что если это MICE, то скорее всего это у нас будет MICE-сегмент и прямые бронирования через отдел продаж в любом случае. А если это праздники, то там скорее всего будет высокая доля OTA, если мы не ограничиваем каким-то образом продажи. Ну, исторические данные — мы про них уже поговорили. Ну и клиентский сегмент я уже тоже сказала.
Ну и вот, собственно говоря, можно получить вот такую более расширенную историю, где мы как раз уже у нас и цветом размечены события, и мы понимаем, какое влияние на спрос, мы понимаем, какая загрузка, какой ADR мы там хотим — наверное, на прошлый год, то есть там уже факт. Как раз там окно бронирования, насколько я вижу, отмечено, какая целевая аудитория и план маркетинга. Вот такая вот штучка, которая расшаривается со всеми интересующимися, и можно по ней идти работать. Это прям очень удобно.
Значит, вот у нас есть такая история — и календарь спроса, и вот это. Это как раз первые шаги. Мы так плавно перетекаем уже к тому, как составить прогноз на основе вот этого всего.
Вот у нас есть либо тепловая карта, либо линейный график. В общем, в каком-то виде у вас есть ваши данные по спросу, которые у вас были. Лучше, как я уже говорила, не за год, а за тот период, в который у вас есть, чтобы отследить тренды. Если у вас новый отель или там только год вы отработали — ну окей, по прошлому году мы тоже примерно сможем что-то понять. Хорошо бы всё-таки не только загрузку, а там ADR и RevPAR тоже добавить. И вот там каким-то цветом себе разметить, либо меточками, если это линейный график. И календарь событий прошлогодний. То есть хорошо, в прошлом году он у вас тоже должен был быть.
Внимание. Его можно попробовать составить ретроспективно, если вы этого не делали. Ну и там погуглить, посмотреть, что происходило в эти даты — там, где у вас высокая загрузка. То есть понятно, если выходные всегда были выходными, праздники всегда были праздниками, там форум всегда был форумом. Но какие-то события, да, вы можете посмотреть, что было, чтобы понять, как это повлияло на вас. И тоже опять вот дополнительно внести на прошлый год — кто это был, когда начали бронировать, откуда пришли. Важный нюанс.
Если мы говорим про будущий календарь спроса, то даже если события ещё не подтверждены, то лучше бы всё равно предварительно их поставить в план. Можно как-нибудь их там тоже по-другому отметить цветом, или ещё как-то — что они не подтверждённые. Но для потенциала нашего они нужны.
Значит, что мы делаем дальше? Дальше нам нужно выявить закономерности от этой тепловой карты, то, как я вам уже примерно показала. То есть условно мы видим, что год-году есть пики в какие-то дни недели — чаще всего для туристических отелей пятницы-субботы, для деловых отелей — вторники, среды, четверги. Ну так, условно, очень в общих чертах. То есть мы сравниваем сначала какие-то свои пики и сравниваем дальше с календарём событий. Какие события оказали на нас влияние, а какие не оказали. Так часто бывает, что мы планировали, что какое-то событие окажет на нас очень сильное влияние, но фактически этого не случилось. Либо наоборот, мы не заметили события, а у нас что-то произошло, мы там вовремя не сориентировались.
Значит, мы сравниваем, оцениваем окно бронирования — да, за сколько дней для событий у нас начинался прирост бронирований. Выявляем сезонность, то, о чём я уже поговорила — сезонность и недели, паттерны, по которым у нас просто шагает. Отмечаем слабые периоды. В слабые периоды будет нуждаться в каком-то «буст» со стороны маркетинга, скорее всего. И вот проверяем влияние типа дня: будни, выходные, праздники или не праздники — что на нас вообще влияет.
Дальше мы как раз строим вот этот предварительный прогноз. Мы должны взять то, что у нас было в прошлом году, и перенести это на будущее. То есть мы сопоставляем: окей, Новый год — у нас был всегда три года подряд высокая загрузка там на второе, третье, четвёртое, обычно не на все праздники, на какую-то их часть. И это событие «Новый год» мы сопоставили. На будущий год мы можем планировать наш спрос примерно, ну как минимум, на уровне прошлого. Если мы видим, что у нас год-году подрастало, например, за три года мы смотрели, мы можем оценить темпы прироста. Сейчас я вот прямо так подробно на пальцах, правда, получается немножко, но что делать. И спланировать загрузку на следующий год.
Значит, мы будем также планировать в будущем году на логичные события. То есть мы делаем календарик событий будущего года. Смотрим. Ага, в прошлом году те же майские были там с 28-го по 1-е, в этом году там с 1-го по 4-е. Или, как, наоборот, не важно. Вот прогнозируем влияние. Дальше мы как раз заполняем вот этот прогноз спроса. Так же по дням. И напомню, что лучше это делать по сегментам. По каждому сегменту будет свой прогноз спроса. Потому что туристы и индивидуальные гости едут в одно время, группы могут вас заполнять в другое время, корпоративные гости могут заполнять вас в третье время. И у них соотношение этих сегментов в разные даты будет меняться. Вам нужно понимать, какой сегмент, в какое время, какую загрузку вам будет приносить.
Мы можем использовать метки сезонов в тепловой карте. Просто высокие, средние, низкие, пиковые. И обязательно должны учесть то, что изменяется. То есть то, что мы говорили в начале. Что изменяется по конкурентам, что изменяется в каналах продаж. Так же у вас всё остаётся. Или там у вас кто-то новый контрагент у вас пришёл, который вас там грузить собирается — как следует, вообще молодец. Или наоборот, с кем-то у вас закончился договор. И это тоже нужно учесть. Скорее всего, будут пертурбации в сегменте. И внутренние мероприятия отеля мы тоже вносим.
Ну, собственно говоря, вот дальше самая интересная часть. То есть мы примерно прикинули, что нас ждёт в будущем. Примерно соотнесли календарь событий. А теперь вот мы всё это соединяем воедино — прошлое, будущее — и составляем, собственно говоря, прогноз.
Что здесь очень важно. Нам нужно видеть, были ли какие-то даты или события, которые мы вот недооценили по спросу, или наоборот, где-то перегрели. Очень внимательно. Прямо по дням. Это работа, которую вы за день не сделаете. И за два. То есть обычно это делается перед бюджетированием, и там вот две недели мы сидим и смотрим, что у нас будет. Прогнозируем наш спрос.
Оценили, где мы там что-то не дожали. Где мы как раз можем усилить условный свой маркетинг. И за счёт этого немножко спланировать, спрогнозировать нашу загрузку, наш спрос по-другому. Выделяем вот эти зоны роста, где мы можем улучшиться. Или где у нас как периоды неограниченного спроса — то есть где там прям пиковый какой-то спрос. Там мы тоже можем теоретически улучшиться, но уже просто за счёт цены. Их тоже нужно эти периоды выделить и посмотреть, всё ли у нас было ок с ценовой политикой. Когда мы там забронировались в прошлом, может быть, слишком рано, может быть, успели дёшево всё это продать — мы могли бы на спросе заработать побольше. А слабые периоды нам надо будет подтянуть.
Ну и собственно говоря, вот после этого мы поставили вот такую же тепловую карту на будущее, либо тепловую карту, либо календарик по дням, либо тем же линейным графиком — тут кому как больше нравится. И мы сюда накладываем нашу ценовую стратегию. То есть мы смотрим, какие у нас были цены в прошлом году. То есть точно так же, как я уже сказала — была ли тенденция к росту, или не была. Или мы примерно на том же уровне находились и находимся. Что вообще происходит с рынком с точки зрения цен? Рынок растёт или не растёт? Сейчас мы все слышим, что мы вот росли, росли, росли и выросли. И всё, как будто бы больше сильно расти мы не собираемся. Все говорят — стагнирующий рынок. Обратите на это же, пожалуйста, внимание, что всё-таки закладывать дальнейшего роста тарифа плюс 30 % год-году, ну, наверное, мы уже больше не можем.
Дальше мы смотрим, где мы вводим какие-то ограничения. Минимальный срок проживания. Закрываем на заезд или ещё что-то. Или просто ограничим пока что продажи. И как раз, где мы будем включать маркетинг. Чем за больший срок мы это спланируем заранее, тем лучше мы получим результаты. Чтобы это было не тогда, когда: «ааа, у нас всё пропало. Давайте что-нибудь включим, чтобы к нам кто-нибудь пришёл. Давайте сделаем. Ладно, сейчас не буду про каналы продаж. Давайте включим акции везде, где мы только можем, пусть хоть кто-нибудь придёт». Вот это не очень. Лучше всё-таки заранее всё это планируем. Продумаем какие-то пакеты, специальные предложения.
Ремарку по поводу «включим панику». В принципе, тоже в планировании можно заложить, в какой момент мы включаем панику. То есть мы просто это заранее планируем, что вот если у нас там 10 % загрузка, то да, мы там делаем вот это. Если 100 % — то выдыхаем. Мы должны теоретически заранее немножко понимать, что у нас вот там вот 10 % загрузка. И как раз заранее туда планировать, чтобы она стала не 10 %, а побольше. Это да, это если всё планово идёт, а если вдруг какой-то форс-мажор, ну мы планировали. Если чёрный лебедь — то мы что-нибудь не сделаем. То есть я имею в виду, что вот эти вот SOS-акции, они просто должны быть там, не знаю, в рукаве. Мы просто про них знаем, что есть возможности на OTA что-то сделать, есть возможности в прямых продажах что-то сделать, ну по разным каналам — или позвонить, или взять табличку и пойти на вокзал.
Ну, здесь кстати ещё очень важный момент про планирование маркетинга и акций. Что у нас есть... ну, я не помню, говорила я в прошлый раз про понятие эластичного спроса. В общем, есть периоды, когда что бы мы ни делали, мы не получим больше гостей. Эти периоды есть всегда. И как раз пытаться на них тратить много денег на маркетинг — это не очень верно, потому что денег вы много потратите, а бронирований сильно больше вы не получите. Ну там, может быть, немножко, окей — вы можете перетянуть вот этих трёх гостей, которые так или иначе надо в вашу локацию в какой-то период. Но скорее всего это будет не очень эффективно с точки зрения затрат и того, что вы получаете.
Ну вот какие это могут быть периоды? Ну, естественно, после праздников. Можно сразу вот это отдельно вносить в календарь событий, значит «после праздников». Ну это для тех, у кого едут на праздники. На самом деле, условно, неделя января после праздников — там ещё не разогнался деловой туризм и уже закончился туристический. И чаще всего просто нету этих гостей. Поэтому нужно всегда оценивать: есть вообще спрос в эти даты или нет? Или просто то, что вы там снизите цены и вдруг запустите акции минус 50 % на всё — «только приезжайте» — вы просто тех гостей, которые и так и так приедут, просто примете дешевле. Смысла в этом особого нет.
Ещё такая неделя, из того, что я вижу практически у всех, — перед 1 сентября. То есть конец августа. В целом оно неплохое. Но я думаю, что, может быть, смотря в каком регионе — всё-таки Сочи-то не страдает всё равно в этот период. Сочи думаю, что как раз до конца августа, там первая неделя сентября... такая вот, надо смотреть.
Василиса Щебет: То есть это по Питеру так скажем? Только по Питеру?
Наталья Бабушникова: Это и в загородных так. И в принципе по большим городским в целом. То есть все готовятся к 1 сентября. Надо покупать дневники. В общем.
И значит, что мы ещё можем планировать заранее? Нашу операционку заранее, то есть тоже не в авральном режиме: нам нужен лишний администратор, нам нужна лишняя горничная, у нас там все гости пойдут на завтрак. То есть мы заранее понимаем, когда нам нужно больше персонала, когда нам будет нужно меньше персонала. Мы понимаем, что сейчас очень важно оптимизировать затраты. Мы, конечно, в общем должны оптимизировать затраты так или иначе. Вот это всё тоже мы должны учитывать в прогнозе.
Ну и что ещё важно понимать? Конечно, мы не останавливаемся на том, что мы вот всё это спланировали прекрасным образом и сели. Ждём. «План включили, план работает». Так, к сожалению, не работает. Прогноз всё-таки — это не финальная картина, его нужно актуализировать. Это на самом деле должно плавно перетекать сейчас в операционный прогноз, когда мы уже как раз сравниваем план-факт бюджета и корректируем его.
И есть ещё такая история, которая мне на самом деле очень нравится. Это динамическое бюджетирование, называется скользящий прогноз, — когда мы делаем бюджет не просто на год и сели, а когда мы каждый месяц пересматриваем его на какой-то период вперёд. Чаще всего там на полгода это делается. То есть условно, мы в декабре спланировали год. В январе пересматриваем с февраля по август. В феврале — с марта по сентябрь. Корректируем каждый месяц, корректируем, корректируем, корректируем. Тогда это получается очень живым организмом. В общем, живой историей, более приближённой к реальности и к изменяющимся нашим факторам. То есть мы сейчас говорим о том, что паттерны-то повторяются, но есть очень много изменяющейся среды вокруг нас. Поэтому, естественно, мы должны приближать то, что мы делаем, к какой-то реальности. Ну и, да, естественно, следим за новыми событиями.
А вот, собственно говоря, я уложилась сегодня...
Василиса Щебет: В 44 минуты?
Наталья Бабушникова: В 44 минуты, да. Здесь QR-кодик — это на Telegram-канал, можно подписаться. Мы будем рады. Там чего-то мы полезные периодически делаем.
Василиса Щебет: У нас есть какие-то... ну, не знаю, там вопросы... Вопросов нет, и ответа мы не получили. Поэтому я думаю, что как раз шпаргалка будет очень в тему. А Наталья Бабушникова подготовила замечательную шпаргалку, о которой мы подробнее говорили как раз в предыдущем нашем вебинаре о том, чем отличаются сегменты от источников. И мы подготовили вот небольшую форму. Сейчас я в наш Telegram-канал, в наш чат нашего вебинара скинула ссылку на форму. Вы можете даже после просмотра этого вебинара перейти по этой ссылочке, оставить свои контактные данные и получить вот такую замечательную шпаргалку для того, чтобы она у вас была под рукой, если вдруг вы забыли, какие у вас сегменты, — чтобы вы просто быстрее смогли сориентироваться. Ну, может быть, ещё для чего-то.
Да, ещё нужно вообще иметь вот это понимание, Наталья Бабушникова. Что сегмент, что источник.
Наталья Бабушникова: Ну, во-первых, для правильного как раз прогнозирования. Мы не можем прогнозировать, если у нас там мешанина, мы не понимаем, как у нас ведёт себя тот или иной сегмент. И во-вторых, для оценки эффективности. Оценку эффективности мы можем проводить по источникам, по каналам бронирования. И, естественно, тоже важно, чтобы там были какие-то релевантные данные. Если это всё сделано неверно, то и выводы мы будем делать неверные, скорее всего. И не сможем нормально прогнозировать и управлять ценой. Поэтому сегментирование на самом деле — это очень-очень важная вещь, и её недооценивают, а зря.
Василиса Щебет: Ну, хорошо, что мы посвятили целую первую часть этому.
Наталья Бабушникова: В целую первую часть.
Василиса Щебет: Друзья, наверное, на сегодня у нас тоже всё. Вторую часть мы очень подробно — Наталья Бабушникова всё рассказала. Если у вас будут какие-то вопросы, можете их оставлять прямо под записью этого вебинара. Или также есть контакты, которые Наталья Бабушникова оставляла — писать напрямую Наталье Бабушниковой. Если будут какие-то вопросы по вашему объекту. Наталья Бабушникова, вы же оказываете консультационные услуги. Можете помочь, наверное, и с прогнозированием и с сегментированием. А можно вот, например, воспользоваться разово услугами, а не на постоянной основе. А вот попросить просто оценить и помочь вот с планом. Возможно, это будет полезно как раз для отелей, которые только вот начинают. У них нету статистики.
Наталья Бабушникова: Часто, когда оказывается очень полезно. Вот.
Василиса Щебет: Друзья, спасибо вам большое за сегодняшний эфир, за то, что вы были с нами. Ну и те, кто смотрят на записи — тоже вам большое спасибо. Надеюсь, что та информация, которую Наталья Бабушникова сегодня предоставила, будет вам полезна. И да, до новых встреч. Всем пока. Пока-пока.
- Что управление доходом — это не просто «изменить цены»
- Зачем нужны сегменты и каналы
- Виды и стратегии ценообразования
Во второй части подробно остановимся на прогнозировании и узнаем, в чем отличие прогнозирования от планирования и бюджетирования, а также научимся строить базовый прогноз.
Бонус для участников вебинара от спикера — шпаргалка по сегментированию.
Тайм-коды
Вступление: recap первых двух китов, знакомство с темой прогнозирования
Планирование, бюджетирование и прогнозирование: в чём разница
Типичные ошибки: механический перенос прошлогодних данных в бюджет
Нюансы прогнозирования: сценарии, допущения и точность
Долгосрочный прогноз: календарь спроса и тепловая карта загрузки
Календарь событий: что включать и как классифицировать влияние
Ошибки при ведении календаря и как его расширить
Построение прогноза: закономерности, перенос на будущее, сегментирование
Ценовая стратегия и планирование маркетинговых активностей
Прогноз как живой документ: скользящий бюджет и актуализация
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.