Три кита revenue management в отеле
У меня в руках вот этот шар с предсказаниями. Зачастую, когда мы планируем будущий период — какие выставить цены, прогнозируем доход — ощущение, что руководствуемся примерно вот этим шариком: что получится, точно не знаем, смотрим, предполагаем, «на бум» выставляем цены и как-то бюджетируем на основе предсказаний. Но всё-таки управление доходом — это не магия, это цифры, это математика. И сегодня давайте поговорим о том, как правильно управлять доходом. Наша тема — «Три кита revenue management в отеле», и я рада представить нашего сегодняшнего спикера.
Добрый день — это Наталья Бабушникова. Наталья специализируется на управлении доходами, мало того, она действующий отельер, что очень важно, является соучредителем отелей. То есть Наталья — тот человек, который совмещает практику и теорию, и ещё обучает других, для того чтобы вся наша гостиничная отрасль становилась более профессиональной. Сегодня Наталья обещает очень весёлую презентацию. Я не знаю, как можно говорить об управлении доходами весело, но Наталья говорит, что мы будем очень задорно проходить этот путь. Я посмотрела презентацию и рекомендую запастись попкорном, а также блокнотами и ручками — будет очень много полезной информации. Итак, передаю слово Наталье.
Наталья Бабушникова: Добрый день. Для начала мы немножко познакомимся, и я вам задам вопросик — можно писать в чате. Первый вопрос: что, по-вашему, делает ревеню-менеджер? Можно написать три вещи, которые точно делает ревеню-менеджер — пока я представляюсь и рассказываю о себе, а дальше посмотрим на ответы.
Ещё раз о себе. Я в индустрии довольно давно — с первого курса института началось, и так вот и понеслось. Сейчас я совладелец управляющей компании, мы делаем бутик-отели в Петербурге, Будапеште и Армении. В управлении доходами я уже девять лет — работала как приглашённый специалист в разных отелях, в разных форматах. В конце 2023 года решила открыть небольшой свой проект по управлению доходом для других отелей: делаем аудиты, находим стратегии, обучаем и берём на сопровождение — такой ревеню-аутсорс. Ревеню-менеджеров не очень много, и это может быть полезно.
Ну вот, пока нет ответов — придётся раскрывать карты с самого начала и говорить, чем же ревеню-менеджер занимается. Вот есть ответ от Александры: контролирует тарифы согласно загрузке отеля. Да, на самом деле, ценообразование и работа с тарифами — это только одна часть работы ревеню-менеджера, и я бы сказала, что она финализирующая и не самая основная. Это ведь часто так и подаётся в индустрии — основное, о чём говорят, когда говорят об управлении доходами, это именно цены. Но судя по ответам, мы не будем говорить только о ценах.
Итак, три кита. Их можно представить примерно вот таким образом: начинаем мы не с цен, а с сегментации. Сначала понимаем сегменты, потом прогнозируем, а потом уже на этой основе занимаемся ценами. Есть классическое определение — продажа правильной комнаты правильному клиенту в правильный момент по правильной цене. Я для себя немножко упростила: когда меня спрашивают, чем я занимаюсь, говорю, что максимизирую доходы отеля на основе анализа данных. По сути, ревеню-менеджер — это такой бизнес-аналитик отеля, который смотрит, где есть слабые места, где есть возможности для роста, и направляет туда усилия. Прежде всего — работа с правильным сегментом и правильной ценой, для того чтобы увеличить доход.
Вот примерно так выглядит круг действий ревеню-менеджера: работа с сегментами — сначала понимаем, кому назначаем цену; прогнозируем доход каждого сегмента на будущие периоды. И всё это в таком круге: анализ, оценка, корректировка всех трёх позиций. Да, то есть даже если сегменты выделены однажды, они не должны стоять камнем — их нужно пересматривать и смотреть, насколько эффективно тот или иной сегмент у нас работает.
Итак, первое, о чём поговорим, — сегменты гостей. Часто из того, что я вижу, когда приходим в другие отели и смотрим на ситуацию в PMS, — часто замещаются понятия, происходит путаница между сегментами и источниками. Сегменты — это большая история, это группы гостей, объединённые какими-то общими признаками. А источники — это то, через что эти сегменты к нам приходят. Есть нюансы, о которых сейчас поговорим.
Из ответов в чате: корпоративные гости, туристы — это путешественники; bleisure — кстати, это корпоративный гость, который захватил отдых; группы; артисты, то есть так называемые селебрити; спортивные группы — это тоже для многих отелей отдельный сегмент. Авиаэкипажи — обычно выделяют в отдельный сегмент.
Ещё один момент, который я не стала включать в презентацию, — путаница между маркетинговыми сегментами и ревеню-сегментами. В маркетинге делят по демографии, полу, возрасту, поведению, поводу для приезда и так далее — для персонализированных предложений. А с точки зрения ревеню, для нас важны паттерны бронирования: каким образом гости к нам приходят. Например, один гость сам один где-то ищет, сам по себе бронирует по открытой цене — это один сегмент. Второй сегмент — если мы заключаем договор на фиксированный тариф, у нас есть определённые условия. И так далее — по каким-то условиям и политикам бронирования для отдельной группы гостей.
Сегмент — это всё-таки группировка по типу поездки, типу бронирования. Источник — это канал. Классическая сегментация, принятая ещё в сетевых отелях:
Первый сегмент — индивидуальные гости, transient. Для небольших отелей это, наверное, основной сегмент. Это все индивидуальные бронирования до 10 номеров, которые приходят к нам по открытым ценам — через OTA, на сайте, по телефону.
Корпоративные гости — это не те, которые через OTA пришли, а те, у которых с вами прямой договор.
Группы — они могут подразделяться: корпоративные группы, спортивные команды, фестивали.
MICE — обычно выделяют отдельно: гости мероприятий, которые не только провели у вас мероприятие, но и остались ночевать.
Государственные организации — для тех, у кого большой процент. Если маленький — можно не выделять в отдельный сегмент, а присоединить, например, к корпоратам.
Wholесellers — сейчас их практически не осталось. Раньше холлсейлерами считались компании, которые выкупают блок номеров по довольно низкой цене и перепродают сами. Туроператоры в целом могут быть такими.
Экипажи — обычно тоже выделяют в отдельный сегмент, потому что у них есть особенности работы.
Про источники: прямые продажи — сайт, телефон, email, мессенджеры; OTA; оптовые агентства; TMC и деловые агентства. Мы сейчас по большинству объектов видим плавный переток гостей от прямых контрактов в TMC — это удобнее для компаний, которые посылают сотрудников в разные города.
Здесь важно понимать, что не все OTA — это то, чем кажется. Не все индивидуальные гости — просто индивидуальные туристы. Многое из того, что у нас есть в channel manager, — это не совсем классическая история. Есть, например, B2B-агентства.
Как понять, кто есть кто? Можно поспрашивать гостей: где вы бронировали, вам нужны закрывающие документы, вы корпорат или просто турист? Чаще всего по запросу дадут расклад. И вот, например, в Броневике мне очень нравится, что в разделе аналитики можно посмотреть самому сплит — кто что даёт: B2B, B2C, витрина Броневика. Витрина Броневика — это именно B2C, а всё остальное идёт с разных платформ.
Есть отели, которые даже не догадываются, что к ним приезжают B2B-гости. Такие случаи бывали, когда предлагаешь корпоративные тарифы, а они говорят — зачем, это же не к нам. Смотрите свою аналитику.
Дальше — оценка эффективности каналов. Я очень люблю и практикую оценивать эффективность каналов. Есть большая таблица с показателями.
Первая группа показателей — объём продаж: сколько номеро-ночей принёс тот или иной канал, количество бронирований, срок пребывания гостей.
Финансовые показатели — сколько в деньгах, причём важны не только абсолютные цифры, но и доля от общего количества. Доля номеро-ночей и доля дохода не всегда будут одинаковыми: есть сегменты, которые приносят большой объём, но не очень дорого, и наоборот.
Нетто-доход, средний тариф — тариф за вычетом расходов: комиссионные, бонусы продажников, размер скидок и так далее.
Затраты и стоимость продаж: комиссии, фиксированные затраты, скидки, бонусы. И как финальный показатель — стоимость привлечения бронирования.
Процент отмен от каждого канала. Может быть всё замечательно — и тариф хороший, и большой объём, — но очень большое количество отмен. И ещё важно, когда эти отмены происходят: ластминут-гости отменились, а перепродать номера мы уже не можем.
Окно бронирования — для понимания, когда какой канал или сегмент к нам приходит.
Lifetime value или retention — повторные гости: какие каналы приносят нам повторных гостей, у кого дольше жизнь в отеле.
Где брать эти данные? Прежде всего в нашей PMS, дальше — channel manager, статистика по модулю бронирования для прямых гостей, CRM и сайт, финансовый учёт. И важные отдельные отчёты и аналитика по каждому каналу продаж.
Один канал, который на букву Б, занимал довольно большую долю бронирований — после ухода его аналитики создался вакуум, и стало сложно оценивать эффективность. Кстати, Броневик, мне кажется, первый сделал раздел аналитики открытым — не по запросу, а прямо для всех. Это вот пример дашборда из Броневика. Там есть деление по сегментам, деление на B2B и B2C. Прекрасная вещь.
Ну вот, о первом ките мы прошлись. Теперь второй кит — ценообразование.
Понятно, что сейчас везде динамическое ценообразование, но для начала нужно понимать, что для каждого сегмента ценообразование может быть своим. Давайте немного про виды.
Первый вид — фиксированное ценообразование: выпускаем приказ, цены одинаковые, раз в год индексируем. Это просто, прозрачно, все понимают. Кому подходит? Если это отель с одним большим постоянным сегментом гостей — например, ведомственная гостиница, куда постоянно приезжают по тендеру одни и те же люди. Или если постоянный спрос, один сегмент, и конкурировать не с кем.
Второй вид — сезонное ценообразование: делим цену на низкий сезон, средний, высокий и пиковый. Обычно эти цены фиксируются условно на год. Это способ, который, кстати, до сих пор используется. Даже при наличии динамики его можно применять, например, для корпоративных договоров — тем, кто бронирует большими объёмами задолго и кому важно понимать цену заранее. Я часто наблюдаю такой смешанный формат в пансионатах юга России.
Третий вид — сегментированное ценообразование, или ценовая дискриминация: по каким-то критериям устанавливаем разные цены для разных групп гостей. Одна цена для тех, кто приезжает на одну ночь, другая — на три ночи; открытая цена для индивидуальных гостей, корпоративная для корпоратов и так далее. Чаще всего это сочетается с динамической.
Четвёртый вид — динамическое ценообразование: стратегия, при которой цены дополнительно изменяются в режиме реального времени в зависимости от факторов — спрос, загрузка, окно бронирования, конкурентная среда, сезонность, события. Всё это строится на анализе данных и прогнозировании — нельзя управлять ценой без прогноза.
Самое хорошее — когда изменение цен в режиме реального времени автоматизируется. Есть западные системы, которые позволяли это делать, но и у нас уже есть RMS — несколько решений на рынке.
Преимущества динамического ценообразования: максимизация дохода в периоды высокого спроса; гибкость и адаптивность — быстро реагируем на изменения; оптимизация загрузки в периоды низкого сезона; повышение конкурентоспособности.
Главное — не уходить в ценовые войны. Здесь нужны технологии: хотя бы rate shopper, например, или визуализировать какие-то отчёты, заниматься аналитикой.
Что влияет на динамическое ценообразование? Загрузка, спрос и сезонность, данные рынка — у нас не чистое поле, конкурентов много. Вряд ли отель может продаваться вдвое выше, чем такой же по соседству, при прочих равных. Сразу вопрос: кто из вас пользуется отчётом rate shopper в Броневике? В разделе аналитики есть обновление по конкурентам — там можно подбирать конкурентов самостоятельно.
Это важно: если нет своего rate shopper в системе или покупать не хочется — у Броневика он бесплатный. Единственный момент: это данные по Броневику, то есть минимальная доступная цена по отелям в окружающем рынке. Но в целом выводы на этих данных сделать можно — если есть общее понижение, оно будет общим.
Дальше на динамику влияют: время до заезда, сегменты и тип гостя, масштабные события. Причём события — не для всех одинаковые: майские праздники для бизнес-отелей — это время тишины и ремонтов, а для туристических — бум.
Что делать, если RMS нет? Это частая история. Нужна изначальная система правил — тарифная сетка, система уровней цен, правила, по которым эти цены должны изменяться. Потом отслеживаем рынок и спрос, ведём пикап-отчёт — не все PMS умеют формировать его в нужном виде, часто приходится делать в Excel. И ещё — rate shopper или проверка цен вручную на открытых источниках.
Этапы работы без RMS. Определяем: что для нас будет важным и классным в рамках каждого сегмента. Какая загрузка для нас оптимальна — 100 % уже давно на зубах, что это не лучший вариант. Для пятизвёздочных отелей оптимум около 85 % — выше и качество сервиса снизится. Для очень большого отеля 85 % — слабо достижимая цифра или достижима, но по низкой цене.
Дальше определяем ключевые сегменты: например, основные гости занимают 40 % номерного фонда, прямые индивидуальные туристы — 20 %, и мы отслеживаем эти цифры. Затем смотрим на изменчивый спрос, где нужно обратить пристальное внимание. Понимаем, кто наши конкуренты и какая у них ценовая стратегия — это отдельная большая история, которая занимает приличный объём времени и анализа.
На основе этой аналитики создаём тарифную сетку — большую структуру в Excel, где расписаны все тарифы и уровни изменения цен. Дальше налаживаем мониторинг конкурентов — хотя бы смотрим их сайты.
Контроль и анализ бронирований — понимаем, движемся ли мы по плану: кто к нам пришёл за последний день, какую цену мы им дали, с какой скоростью заполняются номера. Как ведут себя гости на сайте и в модуле бронирования. Попадаем ли в показатели на ближайшие 60 дней.
Есть заблуждение: 80 % загрузки за 14 дней до заезда — как хорошо. Но это значит, что мы уже не можем «довыжать» цену — напродавались, может быть, не по той. Как раз на этапе отслеживания интенсивности бронирований это важно фиксировать.
Основные ошибки: несвоевременная корректировка — это ежедневная работа, и если про неё забыть, бронирования идут не так, как планировалось. Неправильный мониторинг конкурентов — в идеале хорошо бы сравнивать аналогичные тарифы и категории, но это уже платный инструмент. Слишком резкие скачки цен: уровень в 20 % — слишком большой шаг, гость не будет готов к такому резкому изменению. Управление без сегментации — если к вам едут только индивидуальные гости и нет корпоратов, это ещё можно; но в любом случае политика с разными гостями должна быть разной.
Пятый вид — открытое ценообразование, open pricing: ещё более гибкая система, чем динамика. В динамике мы всё равно выстраиваем сетку с определёнными уровнями, фиксированной разницей между категориями номеров. В открытом ценообразовании цена может меняться независимо по каждой категории — нет определённого шага, задаётся минимальный и максимальный уровень, и цена внутри него плавает, реагируя на малейшие изменения. Это для живых рынков и средних-крупных объектов, и здесь нужна RMS.
Наталья Бабушникова: Ну вот, мы пришли к шару с предсказаниями — духи говорят, попрогнозируем. Итак, третий кит — прогнозирование. Мне хочется сказать, что очень часто есть путаница в понятиях: план, бюджет и прогноз.
Планирование — это последовательность действий: в апреле будет реклама, в марте будет событие, что-то ещё сделаем.
Бюджетирование — часть планирования: строчками фиксируем, сколько потратим и сколько заработаем. Например, планируем рекламную кампанию — её стоимость составит столько-то расходов, плюс мы планируем получить дополнительную выручку. Это наш план в бюджете.
Прогноз — это то, на основании чего мы сделали конкретный план. Мы взяли исторические данные, кривые трендов, посмотрели, как мы двигаемся сейчас, и применили эти тренды для предположения состояния в будущем. То есть сначала делаем прогноз — лучше не один, потом на основе прогноза делаем план и бюджетируем его в бюджете.
Какие проблемы, если планируем без прогноза? Во-первых, завышенные задания — собственник говорит «хочу плюс 20», мы записали в план, а прогноз показывает, что это нереально. Люди понимают, что план не сделают, — демотивация. Плюс если мы планировали расходы под завышенный доход, можем вылететь в кассовые разрывы. Во-вторых, если не прогнозируем по месяцам, а просто переносим прошлый месяц с коэффициентом, — не учитываем, что даты праздников в этом году другие, и недозарабатываем в определённый месяц. В-третьих, обратная ситуация: рынок позволяет больше, а мы сделали план, сидим, всё хорошо, а могли бы заработать ещё.
Василиса Щебет: Я смотрю на презентацию — по прогнозированию очень много. Поскольку время вебинара ограничено, не хотели ли мы сделать отдельный эфир, например, в телеграм-канале именно по прогнозированию, или отдельный вебинар посвятить?
Наталья Бабушникова: Да, можем спросить участников.
Василиса Щебет: Говорят, что отличная идея. Предлагаю вам сейчас переварить первые два кита, а к третьему напишем отдельный анонс — договоримся с Натальей, когда есть время, и объявим отдельно. Наверное, в формате вебинара так будет удобнее. Давайте на этой ноте пока остановимся — мы подошли к вопросу прогнозирования и, наверное, оставим его на вторую часть. Спасибо большое Наталье — мне кажется, после сегодняшнего вебинара всё разложилось по полочкам, хотя бы поэтапно. До следующей встречи, получилась многосерийная история. Тема управления доходом — это стоит того, чтобы посвятить ей ещё отдельный час.
В первой части вебинара мы говорим о том:
- Что управление доходом — это не просто «изменить цены»
- Зачем нужны сегменты и каналы
- Виды и стратегии ценообразования
Во второй части вебинара — подробный разговор о прогнозировании, его отличиях от планирования и бюджетирования, а также мастер-класс составления базового прогноза.
Тайм-коды
Вступление: знакомство с ведущей и спикером, что такое revenue management
Первый кит — сегментация: сегменты vs источники бронирования
Классическая сегментация и примеры сегментов
Источники бронирования: OTA, прямые продажи, TMC, B2B
Оценка эффективности каналов: объём, финансы, отмены, окно бронирования
Второй кит — ценообразование: виды и выбор стратегии
Динамическое ценообразование: факторы, инструменты, rate shopper
Работа без RMS: тарифная сетка, мониторинг, типичные ошибки
Открытое ценообразование (open pricing)
Третий кит — прогнозирование: план, бюджет и прогноз — в чём разница
Итоги и анонс продолжения вебинара по прогнозированию
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.