Недополученный доход: какие отчеты и показатели помогут взять у рынка всё
Сегодня у нас очень интересная тема. Поскольку сезон уже подходит к своему логическому завершению и надо будет составлять отчёты, поговорим о том, как правильно подвести итоги сезона, учесть ошибки, которые мы, возможно, совершили, и правильно спланировать будущие сезоны. Сегодня будет много цифр, много табличек, данных, показателей. Поэтому запаситесь, пожалуйста, ручками, тетрадками. Но, конечно, в конце всем присутствующим на вебинаре мы пришлём презентацию, где всё это будет.
Хотела бы представить нашего сегодняшнего спикера. Наверное, мало кто в отельном бизнесе его не знает. Сергей Даниленко — это основатель и руководитель компании Hotel Advisors. Это, наверное, человек, который знает больше всех на рынке про показатели, которые нужно учитывать, как строить отчёты и как правильно планировать. Потому что есть определённые данные, о которых многие отельеры или не знают, или забывают. Вот Сергей нам сегодня всё разложит по полочкам. Надеюсь, что в конце вебинара у вас не возникнет вопросов, как подводить итоги сезона и как сделать так, чтобы весь доход, который вы планировали получить, вы его получили. Сергей, вам слово.
Сергей Даниленко: Василиса, спасибо. Коллеги, всем добрый день, доброе утро. Многообещающее начало — я постараюсь его соответствовать. Тема нашей сегодняшней встречи посвящена вопросам показателей, учёта доходов. В конце мы посмотрим модели с точки зрения планирования. Как всегда, будет много табличек, показателей, цифр — не будем задерживаться на приветствии, давайте начинать.
В двух словах о нас. Меня зовут Сергей Даниленко, я руководитель и сооснователь компании Hotel Advisors. Мы на рынке уже больше 14 лет, занимаемся вопросами управления доходом — это наша основная специализация. Также являемся создателями инструмента гостиничного бенчмаркинга и аналитики гостиничного рынка. На данный момент уже больше 17, скоро будет 18 локаций, где отельеры используют наш инструмент. Работают с нами и международные сети, которые остались, и те отели, которые поменяли бренд, и наши локальные управляющие компании и сети. Опыта и знаний много, стараемся ими делиться на различных встречах и мероприятиях.
Итак, о чём сегодня поговорим. У нас будет несколько основных блоков. Во-первых, поговорим о том, какие отчёты и данные нужно и можно использовать для принятия ценовых решений, как с помощью гибкой тарифной политики увеличивать доход. Второй блок — показатели: что, на что нужно обращать внимание при оценке эффективности продаж, какие показатели и как использовать при анализе результатов, понять, что мы упустили. И в третьей части поговорим о том, как составлять прогноз — дополнительный подход. Уверен, что многие сейчас как раз занимаются бюджетированием следующего года. В текущих реалиях это дело, возможно, непростое, тем не менее это нужно делать. Покажу подход, который позволит улучшить точность прогнозов.
Итак, поехали. Принятие ежедневных решений о политике продаж. Об этом достаточно много уже говорили. Я постараюсь структурировать это и показать, в рамках каждого этапа, какие отчёты, показатели или форматы табличек могут использоваться, чтобы получать нужную информацию.
В центре у нас — принятие решений, то, что влияет на наши результаты. На принятие решений у нас есть несколько блоков данных, которые необходимы, чтобы мы могли принять полноценное решение. За последние несколько лет, по крайней мере по моим наблюдениям, с точки зрения динамической ценовой политики, эти решения зачастую поверхностны или основаны на интуиции. Повторюсь: интуиция в нашем деле важна, она влияет на то, что мы делаем и как принимаем решения. С другой стороны, в основе всех решений должны лежать данные.
Вот основные блоки, которые должны влиять на процесс принятия решений. Первое — безусловно, статистика: статистика как отельная, так и рынка, в котором работает отель. Второй блок — наши текущие показатели: то, что сейчас в отеле забронировано на будущие периоды, то есть показатели on the books (OTB). Третий — данные по пикапу по категориям номеров: что, где, как у нас изменяется, и для некоторых отелей со значительной сегментацией — изменения по сегментам. Напомню, что пикап по-русски — это изменения. Грубо говоря, это то, что показывает нам, как меняются те или иные показатели: доступность категорий номеров, ADR, загрузка, RevPAR и так далее.
Темп бронирования — вот этот блок многие совершенно упускают в процессе принятия решений. Темп бронирования показывает то, каким образом исторически и в текущем режиме заполняется наш отель по категориям и сегментам. Здесь нам важны два блока: данные прошлого года и данные текущего года.
И ещё один блок, который, к сожалению, некоторые отели — особенно загородные — почему-то игнорируют. Rate shopper — это инструмент, который позволяет видеть, как в открытых каналах позиционируют себя по цене отели-конкуренты. В совокупности все эти данные должны вместе влиять на принятие решений.
Само решение принимается не только по тарифам. Зачастую на практике весь процесс упрощается до открытых тарифов. Но нужно не забывать, что есть ещё закрытые тарифы — ими тоже можно и нужно управлять. И второй блок — это ограничения. Их достаточно много: ограничения по номерам, по уровню контроля тарифов, по типам размещения (одноместное, двухместное, трёхместное), по типам питания (half board, full board), по каналам. Зачастую отели используют в основном минимальные периоды пребывания — наверное, процентов 70 так и делают. Но на самом деле ограничений намного больше. Если вы не работаете с динамической ценовой структурой — ограничения это ваша палочка-выручалочка. Благодаря им вы можете динамично работать с продажами: есть спрос — выставляем дороже, нужен объём — открываем всё.
Теперь разберём каждый блок подробнее. Первый блок — статистика. Она есть у всех в гостиничных системах. Есть хороший инструмент — demand-календарь, где мы для себя в нужном объёме собираем информацию, которая всегда должна быть под рукой. Объём зависит от ваших потребностей: для большого объекта больше информации, в том числе по сегментам; для маленького — основные операционные показатели. Главное — чтобы это велось регулярно, ежедневно. Минус многих гостиничных систем в том, что всю нужную информацию приходится собирать из разных отчётов. Поэтому мы делаем для себя удобную табличку-инструмент и ведём её ежедневно. Работая в отеле, моё каждое утро начиналось с заполнения этой таблички — занимало от 30 секунд до 2 минут.
По статистике — это наша внутренняя информация. Безусловно, есть и информация по рынку. Здесь нам нужны данные, которые вы можете вести, например, в инструменте аналитики гостиничного рынка. На данный момент это единственный инструмент на российском рынке, который позволяет видеть то, что происходит у конкурентов: какие были показатели, какие результаты — в том числе на ежедневной основе — у конкурентной группы, с которой вы работаете. Без этого инструмента конкурентов вы не увидите. Напомню также, что rate shopper и аналитические отчёты не показывают загрузку и средние тарифы — эти данные доступны только благодаря тому, что отели делятся своими операционными показателями, и тогда мы в усреднённом виде можем их видеть. Они нам тоже важны для принятия решений.
Следующий блок — on the books (OTB). Грубо говоря, наши показатели на будущие периоды: что у нас доступно, какая текущая загрузка, выручка номерного фонда и операционные метрики ADR и RevPAR. Это текущая картина — некая данность, с которой мы работаем.
Следующий момент — пикап. Это информация о том, что происходило, допустим, по сравнению с вчерашним, позавчерашним днём или прошлой неделей — не важно. Основная задача — видеть динамику, видеть изменения. Иногда слышу вопросы: «Пришлите нам шаблон пикап-отчёта». Товарищи, мы все взрослые люди: пикап — это изменение. Возьмите нужные вам показатели, состояние на одну дату минус другое — вот вам пикап-отчёт, ничего мудрить не надо. Форматы и виды — пожалуйста, экспериментируйте, делайте под себя. Если нужно по категориям — вот вы видите ситуацию на одну дату, ситуацию на другую, что произошло — всё видно. Нужно по сегментам — табличка будет чуть побольше. Основная задача — видеть динамику.
Вот этот блок — темп бронирования — мало кто ведёт и обращает на него внимание, хотя на него обязательно стоит смотреть. Темп бронирования показывает нам, каким образом каждая из дат у нас заполнялась: какая была динамика поступления бронирований. На слайде для примера взят темп бронирования по нескольким датам: с левой части — как росли показатели проданных номеров на какую-то дату; посередине — сколько номеров мы получили за тот или иной период до даты заезда. Буковки D, D-1, D-2 означают: D — день заезда, D-1 — результат за день до, D-2 — за два дня и так далее. С правой части — визуализация в виде графиков; кто-то предпочитает работать с графиками, кто-то с таблицами. Главное — понимать, каким образом заполнялась дата раньше. Информация может быть за несколько лет.
Аналогичным образом смотрим текущую динамику: как у нас это происходит сейчас. В идеале нужно сравнивать темп бронирования с тем, что было в прошлом, и понимать, как мы движемся: быстрее, медленнее, нужно ли что-то делать с ценами.
И последний блок — минимально необходимый — это rate shopper. Это скрины выгрузки из rate shopper'а: есть наш отель, есть цены конкурентов. Повторюсь, многие путают: то, что мы видим здесь, это не ADR — это цены, по которым отель продаётся в открытых каналах (на сайте отеля, на Островке, Броневике, других OTA — в зависимости от настроек инструмента). Загрузки здесь не увидите — это ценовое позиционирование в одном или нескольких каналах, и оно нам важно, чтобы понимать, в каком пространстве мы работаем, кто как себя выставляет и куда движется. Обычно в rate shopper'е есть раздел с текущей картиной позиционирования и разделы с динамикой: что менялось, как менялось, меняет ли кто-то тарифы.
Вот эти пять блоков — статистика, on the books, пикап, темп бронирования, rate shopper — это некая логика и последовательность, которой вы можете придерживаться, глядя на какую-то дату. Понимая всю эту взаимосвязь, вы можете чётко сформировать для себя: какие данные, из каких инструментов вам необходимы.
Само решение принимается по открытым тарифам, по закрытым и по ограничениям. Тарифы — это всего лишь одна часть, хотя и важная: условно, до 50 % в общей структуре получения результата. Ограничения, как вы видите, достаточно разнообразны. Всё это — инструменты, которые мы можем и должны использовать в зависимости от объекта и его специфики.
Про гибкую тарифную политику я здесь подробно останавливаться не буду — были предыдущие вебинары, где это детально рассматривалось. Отмечу лишь несколько важных моментов.
Первое: все наши решения должны основываться на оценке и прогнозе спроса. Мы выставляем тарифы, основываясь на ожидаемом спросе. Поэтому часть работы revenue manager'а или того, кто этим занимается, должна быть посвящена оценке динамики будущего спроса. От этого зависят ценовые решения. Для этого нам нужна динамика показателей отеля — внутренняя статистика и всё остальное, что мы рассмотрели выше. И конкуренты: про них нужно не забывать.
Второе — и это, наверное, 50 % всего успеха, хотя многие по непонятной причине об этом забывают — это регулярный контроль. Регулярный контроль тарифов и ограничений. Даже если отель не работает с динамикой, а работает только со статикой — если есть регулярный контроль, и тот человек или группа, которые за этим регулярно следят, — успех на 50 % уже обеспечен. Об этом прошу не забывать.
Следующий момент — показатели, на которые нужно обращать внимание при оценке продаж. Это сейчас особенно актуально. Здесь есть два момента, которые важно помнить.
Первый — статистика и наши прошлые результаты. Безусловно, мы все их смотрим, но в текущем году, особенно применительно к предыдущим годам, нужно не забывать дополнять свои оценки следующими показателями. Как минимум — стоимость продаж: сколько мы тратим на продажи (комиссии, расходы на маркетинг, рекламу, инструментарий, эквайринг). Изменения сегментации: какие сегменты сейчас стали превалировать, какие были раньше. И доля нетто-тарифов партнёров в структуре выручки.
Давайте рассмотрим на простом примере. Допустим, у нас есть отель. Сравниваем выручку 2022 года с аналогичным периодом 2021-го. Общий итог — выручка номерного фонда в текущем году почти 7 650 тысяч, по сравнению с 2021-м это на 285 тысяч меньше. Конечно, собственник скажет: «Смотрите, мы меньше зарабатываем, хотя внутренний туристический поток растёт, соседи стоят на 100 %». Говорим ему: уважаемый собственник, подождите, давайте посмотрим. Нужно оценить, что у нас было с комиссиями.
В прошлом году у нас были зарубежные агрегаторы — Expedia и другие, которые давали многим, особенно небольшим отелям, значительную долю выручки, а значит, и большие комиссии. Сейчас это пространство полностью переформатировалось: появились другие основные каналы — Броневик, Островок, Яндекс Путешествия, — которые дают объём, но при других комиссионных условиях, и результат по комиссиям у нас меньше. Также есть так называемая скрытая комиссия — доля нетто-тарифов: мы продаём по нетто-тарифам и не учитываем её, а она могла поменяться. Маркетинговые расходы могли вырасти, но в общей структуре влияния на результат несущественно. И эквайринг: мы помним, что есть СБП, можно принимать переводы по ставке 0,7 % — это тоже может существенно сократить расходы.
Как итог: в прошлом году мы потратили на продажи 1,8 миллиона, в этом году почти в два раза меньше — 900 тысяч. И сравнивая нетто-результат — за вычетом затрат на продажи в прошлом и в этом году — мы видим, что в этом году заработали ещё и на 600 тысяч больше. Поэтому не смотрите только на общий результат, смотрите и на то, что мы потратили на продажу, и что получили нетто.
С точки зрения метрик: показатели, на которые нужно ориентироваться в текущем году и, думаю, дальше — это обязательный учёт ADR и как минимум NRevPAR. То есть вводите в свою ежемесячную оценку показатели, которые учитывают расходы на продажу. Тогда картина может быть совершенно иной, и результат будет интерпретирован по-другому.
Ещё один важный момент: не во всех отелях номерной фонд несёт основную долю выручки. У вас выручка номерного фонда может быть меньше, но есть другие департаменты. Когда мы оцениваем влияние того или иного бизнес-решения или результат по отдельному департаменту — результат может быть отрицательным по этому департаменту, но если в целом то, что вы делаете, положительно влияет на итоговую выручку отеля, это правильное решение. Вот такая «лобовая» оценка, к сожалению, превалирует, и когда начинаешь раскладывать по полочкам — всё становится на свои места.
Второй момент с точки зрения статистики — это то, что сейчас доступно и что мы развиваем: оценка результатов с учётом данных конкурентного окружения. На данный момент это более 500 отельеров, номерной фонд больше 70 тысяч номеров. Как это работает — сейчас кратко покажу.
На слайде представлена динамика загрузки нашего отеля и отелей конкурентов. Вот мы посмотрели статистику, историю, сравнение с результатами. Окей. Но как подтвердить, что полученный результат является максимальным и соответствует тому, что происходило на рынке? Смотрим понедельные данные. Видим на слайде, что модель загрузки схожа с конкурентами — изменения достаточно похожи. Это говорит нам о том, что мы движемся, как конкуренты: следим за спросом, действуем похоже, но получаем лучше. Загрузка у нашего отеля — 81 %, у конкурентов — 74 %. Индекс MPI показывает, что наши результаты почти на 10 % лучше конкурентов. И рост был общий — правая часть слайда показывает, насколько вырос рынок и насколько выросли мы: нам удалось воспользоваться рыночным трендом лучше других.
Второй показатель — ADR. Модель распределения тоже похожа по дням с конкурентами — это говорит о том, что отель правильно реагирует на ценовые изменения на рынке, наша политика адекватна происходящему. ADR у нашего отеля оказался на 5 % ниже среднего значения — видимо, отель выбрал сдержанную ценовую политику. Но что получается по итогу? Эта сдержанная политика при росте рынка обеспечила чуть большую загрузку, что повлияло на то, что доход на номер у нашего отеля оказался почти на 5 % выше, чем у конкурентов. То есть мы всё делали правильно и правильно реагировали на изменения спроса и цен на рынке.
Таким образом, мы можем для себя подтвердить: и по статистике результат хороший, и по отношению с конкурентами — всё делали правильно. Об расходах здесь прошу не забывать — в этом году они растут у многих, от 10 до 30 % по отдельным позициям. Работа с затратами — это, наверное, тема отдельного эфира, думаю, коллеги из Броневика пригласят специалистов по этому направлению.
Теперь в рамках инструмента аналитики есть определённые индексы. В частности, это сравнение показателя нашего отеля с показателем конкурентной группы. Три основных: MPI — индекс загрузки (Market Penetration Index), ARI — индекс цены (Average Rate Index), RGI — индекс дохода на доступный номер (Revenue Generation Index).
Есть ещё показатель «баланс» — это соотношение MPI и ARI, который показывает, насколько наши продажи уравновешены с точки зрения этих двух значений. Часто бывает, что мы либо сильно направлены на загрузку — тогда мы опускаем цену, ADR получается низким, но загрузка высокая. Либо наоборот: стоим с высокой ценой, что влияет на загрузку — индекс ADR выше конкурентов, но мы теряем в загрузке. Баланс — это соотношение двух этих показателей. В идеале можно считать, что показатели сбалансированы, когда индекс не превышает 5–10 % как в одну, так и в другую сторону.
На слайде мы выделили значения, которые выходят за рамки нормы — где-то 35, 49, 23 и так далее. Зелёное — в рамках нормы. Сразу бросается в глаза 2018 год: с понедельника ряд дней. Смотрим индекс загрузки: большая часть дней в зелёной зоне (индекс больше 100 %), то есть загрузка выше конкурентов. Но индекс цены у большей части — оранжевый, то есть ниже 100 %. Особенно заметно на второй неделе, 16-й: мы получали высокую загрузку, но за счёт цены. Это для нас некий триггер относительно нашей политики продаж в эти периоды.
Мы видим, что среда-четверг традиционно пользуются высоким спросом — из года в год. Вопрос: было ли правильным решение 2018 года продаваться чуть ниже в эти периоды? Что мы опасались? Это вопрос к будущему периоду: как нужно продаваться, на что обратить внимание. Возможно, уже сейчас мы делаем себе заметки, и ближе к апрелю следующего года вернёмся и посмотрим, как этого избежать.
Двигаемся дальше. Основная суть подхода к прогнозированию основана на статистической функции Excel — функции ПРЕДСКАЗ (FORECAST). В достаточно простом повседневном режиме она помогает делать оценки — умеет считать прогноз по линейному тренду. Важно понимать: для того чтобы эта функция хорошо работала, нам нужен достаточно большой объём статистических данных за предыдущие годы. 2020 год, конечно, нужно исключить.
Сама модель — на что важно обратить внимание. Зачастую многие отели считают прогнозы по месяцам. Данная модель предполагает оценку по дням. Есть 2019 год — это год, на который мы делаем оценку. Строка расчёта для 2019-го — сделана с помощью функции ПРЕДСКАЗ. Ниже — изменение относительно 2018 года: в какую сторону будут меняться наши показатели. Аналогичным образом делаем то же самое по динамике средних тарифов конкурентов. Нам важно понимать, что может получиться расчётно и как могут измениться показатели.
Ниже двух этих таблиц есть ещё одна — «ожидаемый ADR по нашему отелю и по конкурентной группе». Мы сопоставляем то, что считается по данной функции для нашего отеля и для конкурентов. Аналогично сравниваем изменения индекса цены как прошлого, так и текущего года.
Затем смотрим более детально на отдельные даты. Например, выделен ряд дат, которые имеют особенности и которые, возможно, нужно корректировать: либо расчёты слишком завышены, либо данных недостаточно, либо есть особенности, которые нужно учесть. Допустим, понедельники. В строке «IDR-прогноз» — итоговые показатели, которые мы оставляем для прогноза. Выделенное оранжевым пересчитано с точки зрения наших оценок. Есть строка сравнения прироста 2019 года по нашему отелю и конкурентной группе. Если у нас прирост везде отрицательный, а у конкурентов рынок по оценкам будет расти — значит, задача по этим датам: мы тоже должны расти. Здесь мы смотрим, что мы делали неправильно и как усилиться.
Аналогично работаем с загрузкой: по каждой дате и периоду смотрим, что происходит и на какие результаты можно выйти. Расчётная загрузка 110, 103, 108 и так далее — это именно расчёт по линейному тренду. Мы видим, что будет высокий спрос, можем закладывать высокую загрузку. Минус этой модели — не закладываются форс-мажорные события. Если произойдёт какое-то рыночное негативное событие, которое всю загрузку обрушит, — мы этого не можем предусмотреть. Математически мы собираем все наши оценочные показатели — ADR по дням, количество проданных номеров, исходя из ожидаемой загрузки, — и формируется некая оценочная выручка на текущий месяц.
Это математическая, логическая оценка того, что может происходить и куда мы можем двигаться. Цифры могут корректироваться — с точки зрения revenue manager'а, GM — если он отчитывается перед собственником, это математическая оценка, которая имеет место быть и может быть осуществлена именно таким образом.
По QR-коду после вебинара вы можете скачать материалы: Excel-файл полностью, который посвящён данной модели, с пошаговым объяснением, что делалось, какая логика в данном подходе была использована. Пожалуйста, можете использовать те, кто работает с нашей аналитической системой — здесь используются рыночные данные. Для тех, кто ещё раздумывает: возможно, поймёте, что это будет вам полезно и в операционной работе.
На этом основная часть моего выступления завершается. Напоминаю, что с этого года мы записываем подкасты, посвящённые вопросам revenue management. В скором времени выйдет следующая запись по одному из вопросов управления доходом. Подключайтесь, скачивайте, задавайте вопросы — всё делается для того, чтобы популяризировать это направление среди отельеров. И подключайтесь к нашему Telegram-каналу, мы достаточно активно публикуем информацию по операционным показателям, аналитике и управлению доходом.
На этом у меня всё, Василиса — вопросы есть в чате?
Василиса Щебет: Вопросы есть, но я хотела сначала попросить вывести слайд с тарифной статистикой. С этого года в Броневике, как многие знают, появилась возможность настраивать гибкую тарифную политику, и мы провели анализ: посмотрели, что есть увеличение как количества бронирований, так и рост стандартного тарифа. Если обратите внимание, здесь тарифы и B2C, и B2B. Это как раз то, о чём вы говорили: нужно использовать разные каналы. Если мы говорим только про индивидуальных путешественников и забываем про корпоративные тарифы, про тревел-агентства, то можем потерять часть дохода. А при грамотном выстраивании тарифной политики для разных каналов продаж мы в целом увеличиваем и бронирования, и доход. Понятно, что это усреднённые данные и в каждом конкретном случае они будут разными. Поэтому, планируя своё будущее, стоит смотреть на то, по каким каналам вы сейчас продаётесь и какие тарифы настроены.
А теперь к вопросам. Один из самых распространённых вопросов — как выбирать конкурентов, с кем сравнивать свой отель?
Сергей Даниленко: Разные коллеги и эксперты называют разные критерии, и все они правильные. Я предлагаю мыслить не столько критериями выбора, сколько тем, что мы хотим получить от той или иной группы. Потому что не все отели на рынке могут быть вам конкурентами — вы не конкурируете со всеми.
Традиционные критерии — локация, уровень отеля, категория, наличие услуг, номерной фонд и так далее. С точки зрения определения конкурентной группы мы исходим из бизнес-задач: что мы хотим получить от той или иной группы?
Если мы понимаем, что на рынке мы лидеры по ADR — к которому стремимся, — то нам нужны отели, которые продаются в похожем ценовом сегменте. Выбираем их, включаем в группу и смотрим: вот мы из года в год, скажем, со средним тарифом 100 тысяч рублей, а у конкурентной группы — 20 тысяч. Значит, мы лидеры — бизнес-задача быть лидером по ADR подтверждается.
Например, кто-то хочет быть лидером по загрузке. Сто процентов — единственная мера всего. Окей, выбираем большой пул, допустим 10–15 отелей. Смотрим: у нас 100 %, у остальных где-то 50–60 %. Хорошо, первая задача — 100 % загрузки — достигается. Но второй момент для этого же собственника, который смотрит только на загрузку: а что мы получаем, добиваясь такой загрузки? Не беря амортизацию и прочие расходы, смотрим хотя бы на то, как мы это достигаем. И может оказаться, что наша политика достигается за счёт цены — мы ниже всех на рынке. И как итог: доход на номер при постоянной 100 % загрузке не приносит того дохода, который мы могли бы получать, если бы не были постоянно заполнены на 100 % и регулировали цену. Это уже вопрос к бизнес-решению: если вы хотите 100 % и обслуживать бизнес — ваше решение. Если хотите всё-таки зарабатывать — вы, может быть, на 10–15–20 % недополучаете RevPAR. Окей, это тоже ваше решение, но вы это видите.
И если мы возвращаемся к конкурентам и бенчмаркингу, мы понимаем, к чему приводит та или иная стратегия, основанная на наших желаниях и целях, и достигается ли она, приносит ли положительный результат. Вот только так.
Василиса Щебет: Ещё такой момент. Поскольку мы говорим о сравнении с конкурентами — как известно, сейчас все пытаются открывать продажи как можно ближе к дате заезда. Если попытаться забронировать Новый год 2025-го — предложений очень мало. Как вы считаете, вот те расчёты, которые мы сделали и посчитали — мы оставляем их для себя и возвращаемся к ним в апреле, или уже имеет смысл открывать продажи на следующее лето? Для меня, например, это всегда сложно: я люблю планировать за полгода, но цены не вижу. Позволяют ли нам сейчас условия это делать? И могут ли гости так планировать заранее?
Сергей Даниленко: Смотрите, в наших реалиях достаточно сложно планировать несколько лет вперёд. Работая с немецкими, австрийскими, швейцарскими отелями, меня всегда поражало: они просят сделать расчёты показателей на 5–7 лет. Последний раз по австрийским отелям мы считали на 10 лет вперёд. Я говорю: как? У нас в голове это не укладывается. Но у них горизонт планирования всегда 5–10 лет, это норма, а отклонения — в рамках 10 %. Там рынок другой, более стабильный. Последние несколько лет привносят сильные корректировки и туда тоже — в части расходов. Но они открыты: большинство отелей, как минимум на год-два, а если есть крупные события — и на три-четыре года вперёд.
В наших реалиях мы тоже можем это сделать. Вопрос — насколько это необходимо именно сейчас, и вдруг опять что-то произойдёт. Вот это «вдруг» сидит у всех в голове. Поэтому иногда есть такой подстраховочный момент: «Откроемся на следующий Новый год, поставим на 30 % дороже». Но тогда начинают снижать ближе к дате — и это влияет на поведенческую историю со стороны гостей, потому что они тоже знают: всё, что открыто заранее, не обязательно по минимальной цене, потому что ближе к датам оно может быть ниже.
Конечно, для курортных отелей, у которых сейчас заканчивается сезон, по логике следующий сезон уже должен быть открыт — хотя бы для тех, кто хочет смотреть. Может быть, не Новый год 2025-го — до него ещё долго и непонятно, что будет, — но основной сезон: планы, расчёты, бюджеты есть. Их можно загрузить и смотреть, как идёт бронирование. Дальше идут корректировки.
Здесь должна быть сделана детальная оценка, которая учитывает влияние различных негативных факторов. По прошествии этих нескольких лет — и политических, и геополитических — мы уже можем их закладывать. Условно: есть стандартная модель, есть модель «всё плохо, всё валится», есть что-то среднее. Мы заготавливаем себе план A, B и C. Но мы не ориентируемся сразу на все: выбираем одну модель. При этом, как в шахматах, всегда смотрим на несколько ходов вперёд: если мы сделали это — что может быть, что нас ждёт. Эти действия должны быть хотя бы оценены. Дальше смотрим на специфику рынка, особенности объекта, локации и насколько вообще нужно заглядывать так далеко.
В нашем аналитическом инструменте вы также можете видеть глубину бронирования: на какие даты в будущем уже кликают гости, а цен нет. Мы анализировали как раз глубину бронирования — и даже сами не ожидали: за первое полугодие она увеличилась в полтора раза по сравнению с прошлым годом. То есть гости стали планировать заранее сильнее.
Из другого практичного инструмента: Яндекс — когда делаешь запрос, просто смотришь, сколько поисковых запросов было. Можно посмотреть прямо сейчас, сколько людей ищет отдых на море, отдых в Анапе, отдых в Москве — по прошлым периодам, чтобы примерно прогнозировать, есть ли уже поисковые запросы по нужному направлению.
Ну и здесь мы упираемся в то, как каждый решит действовать. Знаю, что для следующего Нового года многие отели, например в Ленинградской области, до сих пор не открыли продажи — принято целенаправленное решение пока не открывать. В то же время есть отели, которые открыли уже весь следующий год. Хочу сказать, что очень много отелей в принципе не автоматизированы: у них всё ещё «под запрос», то есть мы даже не можем узнать их цену — это уже отдельная непаханая история.
Василиса Щебет: Сергей, спасибо большое за такой содержательный сегодняшний эфир. Надеюсь, что когда мы пришлём вам презентацию, вы внимательно всё изучите и все таблички сможете применить. Мы с вами увидимся осенью — поговорим о том, как продавать в низкий сезон и как сделать так, чтобы он не провалился и стал высоким. До новых встреч! Сейчас у нас традиционно появится на экране QR-код — для тех партнёров, которые ещё не знакомы с компанией Броневик. Оставьте заявку, наши коллеги с вами свяжутся и расскажут про все наши возможности. До новых встреч! Удачи, коллеги!
Тайм-коды
Вступление: тема вебинара и представление спикера
Компания Hotel Advisors и план выступления
Пять блоков данных для ежедневных ценовых решений
Статистика: внутренняя и рыночная, demand-календарь
On the books, пикап-отчёт и темп бронирования
Rate shopper, ограничения и гибкая тарифная политика
Показатели эффективности: стоимость продаж, нетто-тарифы, NRevPAR
Бенчмаркинг: индексы MPI, ARI, RGI и баланс
Прогнозирование по дням: функция ПРЕДСКАЗ и рыночные данные
Тарифная статистика Броневика: B2C и B2B
Вопрос-ответ: как выбирать конкурентную группу
Горизонт бронирования: когда открывать продажи на следующий сезон
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.