Мотивационная схема — двигатель ваших продаж
Пока вы пишете, расскажу о формате наших вебинаров. Меня зовут Василиса Щебет, я PR-менеджер компании Броневик. И сегодняшним вебинаром мы открываем серию вебинаров «Ваш Бро». Как вы понимаете из названия, мы будем приглашать друзей — друзей не только Броневика, а друзей-отельеров, хостельеров, посуточников. В общем, всех, кто занимается гостиничным бизнесом. Все наши эксперты будут делиться своим опытом, знаниями, экспертизой, которые помогали им и которые, надеюсь, помогут вам увеличивать продажи.
Сегодняшняя тема звучит так: «Мотивационная схема как двигатель ваших продаж». Мы подумали, что раз уж начинать разговор о продажах, то давайте начнём с самого начала — с тех людей, от которых, собственно, зависят эти продажи, то есть с персонала. Потому что часто в отельных чатах мы слышим обсуждения о том, как нам работать: нет персонала, или тот персонал, который есть, не хочет работать, или за ту зарплату, которую предлагает работодатель, сложно что-то требовать, а всем нужны результаты. Надеюсь, что наш спикер, Юлия Фондюшина, которая имеет огромный опыт в этой сфере, сможет рассказать, как мотивировать персонал, как выстраивать работу с персоналом, чтобы достигать целей. Юлия, здравствуйте.
Юлия Фондюшина: Здравствуйте. Василиса, добрый день. Рада вас видеть, уважаемые участники.
Василиса Щебет: Хочу сразу сказать: Юлия у нас сейчас находится в отеле, на рабочем месте. Она не просто теоретик — она практик, который делится своими наработками с отельерами. После тренингов, которые проводит Юлия, отделы персонала и продаж работают гораздо эффективнее. Юля, передаю вам слово — расскажите немного о себе, и начнём.
Юлия Фондюшина: Хорошо. Уважаемые участники, рада вас приветствовать. Спасибо, Василиса, рада тебя сегодня видеть. Коллеги, у нас сегодня тема «Мотивационная схема как двигатель продаж». Запаситесь ручкой или карандашом, возьмите стакан воды или кофе, насладитесь информацией и подготовьте вопросы по итогу эфира. Давайте начинать.
Благодарю за приглашение, Василиса. Для меня радость поделиться с вами определёнными заметками — мы обучаем и развиваем отельеров по всей России. Важно рассказать о том, с чего начинается этот путь, что анализировать, какие зоны роста у отельеров и как по максимуму вам помочь в этом направлении.
Два слова обо мне: 20 лет в отрасли гостеприимства. Прошла путь от официантки и горничной до запуска отеля. Сертифицированный тренер, влюблённый в гостеприимство, и основатель компании HoReCa Training.
План выступления: с чего начать разработку мотивационной схемы, как учесть цели отеля в мотивационной схеме и как не упустить выгоду на каждом из этапов взаимодействия с гостем — бронирование, заселение, проживание и выселение.
Готовясь к этому выступлению, я поняла, что нужно начать с конца — то есть с пути гостя. Потому что путь гостя — очень важная составляющая, которой, к сожалению, многие отельеры не занимаются. И на этапе бронирования упускается очень серьёзная выгода отельера.
Сейчас, когда в отелях по всей стране серьёзная загрузка, хочется, чтобы сотрудники сервисно отрабатывали эти запросы. Очень многие отели бегут за новыми гостями, вкладываются в рекламу, но по нашим наблюдениям недостаточно результативно отрабатывают те звонки, которые поступают в отдел бронирования или на стойку ресепшен.
Итак, на этапе бронирования — когда гости звонят ежедневно и у кого-то процент прямых бронирований достаточно высокий — очень важно начать считать конверсию: сколько входящих телефонных звонков и сколько из них заканчивается реальным бронированием. Важно соблюдать сервисность и доводить гостя до бронирования. Мы не приёмщики телефонных звонков — мы проводники в мир услуг отеля. Поэтому чек-лист приёма телефонного звонка должен быть у вас под рукой. Вы либо привлекаете стороннюю компанию, которая анализирует ваши звонки, либо делаете это самостоятельно. Сейчас руководитель отдела продаж Лена Бушуева скинет этот чек-лист в чат — можете уже сейчас начинать по нему проверять. Если будут вопросы — пишите, я хочу вам его отдать безвозмездно, чтобы вы начали улучшать свой сервис.
Работа в мессенджерах — вторая зона роста. Здесь важна культура взаимодействия с гостем и продажная составляющая. Мы не консультируем гостя — мы продаём. Поэтому сервисные скрипты продаж в мессенджерах тоже должны быть выстроены: от приветствия до прощания. Никогда не заканчивайте коммуникацию просто презентацией номеров. В любой коммуникации с гостем должен стоять в конце вопрос: «Какую категорию для вас забронировать?»
Зона роста здесь в чём? Мессенджеры, как правило, ведут люди, у которых нет доступа к системе управления отелем и модулю бронирования. Информация передаётся от этого человека к менеджерам по бронированию — упускается время и нет чёткой схемы презентации услуг. Нет выстроенного алгоритма ни с точки зрения культурного общения, ни с точки зрения сроков. Мы можем отправить тайный запрос в ваш отель и получить ответ только на следующее утро или вообще через три дня.
И конечно же, бронирование через разные каналы и источники. Один из ведущих каналов — OTA, грамотная работа с OTA, например, с Броневиком.
Василиса Щебет: Да, у нас появилось очень важное обновление в нашей системе. Не так давно мы анонсировали работу с гибкими тарифами. Теперь, помимо стандартного и невозвратного тарифа, в личном кабинете можно настраивать неограниченное количество тарифов. Самое популярное — с ограничением по количеству дней пребывания, он держится на втором месте по популярности после тарифа с завтраком. А теперь, кстати, помимо тарифа с завтраком, можно добавлять и полный пансион. Мы общались с нашими партнёрами-отелями, и они сказали, что эта функция помогла им заработать больше: когда мы предлагаем гостю завтрак, полный пансион и тариф «завтрак + ужин», гость уже может выбирать из трёх вариантов. Это увеличивает продажи. И что важно: стандартный тариф не просел — наоборот, бронирования по стандартному тарифу выросли на 47 %. Мы связываем это с тем, что у гостя есть выбор: он смотрит на гибкие тарифы, и стандартный становится более привлекательным там, где нужна возможность отмены.
Юлия Фондюшина: Спасибо, Василиса. Как раз в HoReCa Training мы сейчас продумываем путь гостя и какие документы нужны на каждом этапе. Это скоро появится в нашем Telegram-канале, и Броневик нам здесь очень поможет — создать чек-лист при работе с OTA. Но самое главное, уважаемые участники, — это паритет: одинаковая информация во всех каналах, одинаковые названия, профессиональные фотографии.
С точки зрения бронирования по телефону: направляйте усилия на работу с сомневающимся и отказывающимся гостем. Не просто принимайте звонок — выявляйте, в чём гость сомневается, и работайте дальше. Здесь очень важна связка PMS с CRM. Для чего? Чтобы каждый контакт по любому каналу и источнику был под контролем. Если гость сомневается — аккуратными сервисными фразами выслать фото, короткие туры на 30 секунд. Если гость отказывается — это ещё не значит, что он отказывается навсегда: он может хотеть посмотреть конкурентов, и в этот момент вы тоже должны что-то делать.
Давайте перейдём ко второму пункту — заселению, апсейлу, кроссейлу. Вопрос сейчас не стоит в загрузке, вопрос в том, как максимизировать выручку на этапе, когда гость уже приехал. Это тоже большая зона роста. Апсейл — повышение номера за дополнительную плату, кроссейл — допродажа дополнительных услуг, сувенирной продукции и так далее.
Зона роста: администраторы не умеют делать это красиво и сервисно. Во-вторых, они не хотят — потому что не разработаны системы мотивации. Зачем лишний раз напрягаться, если непонятно, что за это будет? И плюс нет понимания, как рассказать вкусно о номерах повышенной категории, чтобы гостю захотелось доплатить и переселиться.
Поставьте большой восклицательный знак: апсейл и кроссейл — это зона роста, продумайте её для ваших сотрудников. Здесь несколько ключей. Первый — умение продавать и знание того, что мы продаём. Второй — специальная ценовая политика на апсейл: это должно быть выгодно гостю, как правило, это не должен быть rack rate. И третий ключ — мотивационная схема и план на апсейл. Если у вас есть статистика по апсейлу, выставляйте план. Если нет — начните её собирать и выставляйте план примерно через полгода, чтобы захватить несколько сезонов.
И постоянная зона роста — неумение красиво презентовать услуги и номера с точки зрения выгоды. До сих пор описание звучит: «Душ, туалет, кровать, диван». Гостю никак не транслируется, что у него будет, как ему будет хорошо, чем он сможет насладиться. Вот так описывают 90 % отельеров — это не вкусно.
Поэтому работа с ценообразованием требует знаний по гибкому ценообразованию, а работа с услугами — это отдельная история. Так как 70–80 % сотрудников не имеют гостиничного или туристического образования, руководитель берёт на себя функцию обучения. Первое, что должны прочитать ваши сотрудники, — «Продавая незримое»: мы продаём услуги, а услуги неосязаемы, неотделимы от источника и несохраняемы. От этого и строится презентация — вкусная, погружающая в атмосферу номера, ведущая гостя в мир ваших услуг. Это совершенно другой подход к языку, и этому тоже нужно обучать.
Перед заселением очень мало отелей каким-либо образом информирует гостя о том, что его может ждать внутри: какие есть допуслуги. Welcome letter никто не отменял. Желательно с конкретными ссылками на услуги и оплату заранее — аренда бань, массажей, различного оборудования. Это должна быть серия писем за один-два дня до приезда, чтобы гость уже был готов к тому, что его ждёт. Иногда выселяется гость и выясняется, что в отеле был бассейн с джакузи и сауна, а гость об этом просто не знал. Вот это welcome letter как раз позволяет вам максимизировать выручку.
Проживание: внутренний мессенджер или канал, где гостю ещё раз рассказывают, со скольки до скольки завтрак, как работает спа, где находится ресторан, как обратиться к сотрудникам — всё это можно дублировать. Ваш лифт тоже зона роста: гости контактируют с ним ежедневно. Холлы, лифты — всё должно быть красиво оформлено для продажи ресторана, спа, экскурсий. Работа с удовлетворённостью гостя: снимать обратную связь нужно во время проживания, а не при выселении — иначе единственное, что вы можете сделать, это извиниться и дать скидку на будущее, которое может уже не состояться.
Выселение: зона роста тоже есть, и очень большая. Предложите забронировать на будущие периоды — особенно постоянным и деловым гостям, которые в ваш город приезжают не первый раз. Работа с отзывами: пожалуйста, пока гость едет в такси, попросите оставить отзыв. QR-коды должны стоять у вас на стойке ресепшен. Сотрудники должны быть заинтересованы делать этот акцент — рейтинги нужны всем.
И вот именно здесь — когда весь этот функционал ложится на стойку ресепшен — мы медленно, но верно подходим к системе мотивации. Потому что работать с каждым бронированием, вести гостя, доводить его до конца, работать с сомнениями и отказами — это должна быть мотивация. На апсейл и кроссейл должна быть мотивация. На всю работу в течение проживания гостей и выселения — тоже.
Коллеги, при помощи нашего партнёра Броневика мы подготовим путь гостя очень подробно, с документацией, которая вам может понадобиться. Какие-то документы будут бесплатные, какие-то за символическую доплату. Но в любом случае у вас этот путь гостя будет полностью перед глазами.
Тогда давайте переходить к нашей основной теме — к целям. Перед тем, как начинать разрабатывать систему мотивации, нужно понять: у вас есть выделенный отдел бронирования или только стойка ресепшен, которая и бронирует, и заселяет, и продаёт? Если только стойка — это люди, которые генерят основную выручку. Очень важен акцент на их удовлетворённость, условия труда, отдыха, питания, внешнего вида. Двадцать лет назад я работала на стойке ресепшен в трёхзвёздочном отеле: к нам утром приходил парикмахер и делал прически тем, кто заступает на смену, у каждого сотрудника была красная помада, подобранная по цветотипу. Для отеля найти такого фрилансера-парикмахера практически ничего не стоит, но при этом ваши сотрудники ухожены, чувствуют свою значимость — это лицо отеля.
Что хочу сказать: важно определиться с целями. Вы хотите улучшить сервис? Увеличить количество прямых бронирований? Увеличить доход от апсейла и кроссейла? Улучшить количество и качество отзывов? Сократить ошибки при работе с документацией? Снизить текучку? Перед тем как подходить к разработке системы мотивации — понять цель. Универсального совета «делайте вот так» нет: нужно анализировать ваши ретроданные, ваши финансовые возможности, понимать, на каком этапе находится отель.
Техническая составляющая — по ощущениям не надо. Когда я спрашиваю коллег о конверсии в отделе бронирования по каналам, к сожалению, лишь пять из ста могут дать мне эту статистику. Важно понимать: сколько входит телефонных звонков, сколько реальных бронирований, по каким каналам приходят гости, сколько отмен, какие источники. Культура работы с данными, сегментация, внесение данных, настройка каналов и источников в PMS — вот что нужно. Прямой канал, например, включает источники: телефон, мессенджеры, соцсети. Анализируйте, какой канал даёт больше, что вы там делаете результативно.
Итак, техническая часть — сделайте, пожалуйста, скриншот, а презентацию мы обязательно вышлем через Броневик. Учёт продаж в разрезе каждого сотрудника — для того чтобы понять, нужен индивидуальный план или план на отдел. Учёт продаж в разрезе источников и каналов — должен выдавать ваш PMS плюс CRM. Учёт допродаж — сколько из всех продаж составляет допродажа и в каком разрезе: баня, массаж, сувениры. Контроль отмен бронирования: если мы платим за бронирование, которое потом отменяется, мы работаем себе в минус. Ретроданные за предыдущий год — чтобы выставить конкретный план на каждый месяц. Количество отзывов и показатели рейтинга в разрезе источников за предыдущие периоды — важный показатель, который может лечь в нематериальную мотивацию.
Зона роста: не настроен PMS, функционал используется очень ограниченно. Нет связки PMS с CRM. Любой контакт, любое взаимодействие с гостем по любому каналу должно быть в вашей CRM. Работа с базой позволяет делать точечную рассылку, правильное предложение правильному гостю, грамотный апсейл и кроссейл. Ещё одна зона роста — нет CRM и IP-телефонии, чтобы послушать собственные звонки и понять, где упускается гость и почему он отказывается.
Как транслировать цели? В системе мотивации должны быть учтены те показатели, с которыми вы планируете работать. Система мотивации должна быть простой: данные не должны собираться вручную. Если сейчас нет ретроданных и нет статистики — надо этим озаботиться, и только после этого можно выгружать данные нажатием нескольких кнопок.
Важно добавлять и качественные, и количественные метрики: невозможно мотивировать только деньгами и только на количество. Если мы сажаем сотрудников только на деньги, у них работает логическое, стратегическое мышление — но именно оно не отвечает за сервис. Поэтому качественные и количественные цели в системе мотивации должны сочетаться. Материальная и нематериальная часть бонуса тоже должны сочетаться — для того чтобы увеличить среднюю продолжительность работы в команде и сплочённость коллектива. Если мотивация только индивидуальная и только материальная — каждый сотрудник сам за себя. Если только нематериальная — планы отеля не будут выполняться.
Один из важнейших принципов: есть личные планы и есть командные. Личные мотивируют постоянно выполнять цели. По апсейлу и кроссейлу рекомендую делать личные планы и одновременно добавлять командные. Если сотрудник сделал апсейл даже на один номер и получил процент с дельты — он в любом случае должен получить своё. Недавно у меня был кейс — мы обучали отель в Ленинградской области. Там сотрудник со стандарта в районе 10 000 рублей сделал апсейл на коттедж за 50 000 рублей. Разница составила 40 000 рублей, и он получил свой бонус с этой суммы. Такой апсейл, конечно, достаточно редок. Но даже простой апсейл со стандарта до комфорта — за один номер — он всё равно должен получить.
А если выполнен командный план по апсейлу, тогда процент с дельты увеличивается. Например, у вас базово 10 % — ниже 10 % я не рекомендую ставить, по отрасли это уже база. Хотя многие отели до сих пор сидят на трёх-четырёх процентах. По моим наблюдениям — а мы проводим примерно пять отелей ежемесячно через обучение по системам мотивации — от 10 %. Так вот: 10 % с дельты. И если выполнен командный план на месяц, этот бонус увеличивается, например, с 10 % до 13–15 %. Тогда сотрудник понимает: он в любом случае получит свои 10 %, а если весь отдел напряжётся — получит уже 13 % с той же суммы. Поэтому делайте комбинацию личных и командных целей.
Чему стремиться? Командная плюс личная часть бонуса, материальная плюс нематериальная. Комбинируйте по обоим параметрам, учитывая цели и задачи. Личный бонус может быть как материальным, так и нематериальным. Командная история тоже может быть и материальной, и нематериальной. Пример нематериальной командной мотивации — работа с отзывами. Вы ставите план: за месяц нужно собрать столько-то отзывов. Прямых денег команде вы не платите, но при этом вся команда понимает, что в этом месяце нужно выполнить этот показатель. А бонус — например, совместный поход в кино или пицца на отдел. Комбинация — одна из основ работы с мотивационной схемой.
Мне не нравится, когда руководители говорят: «Если хорошо поработал отдел, нам понравилась выручка — мы выпишем премию». Премию какую? Кто решает её размер? Сегодня собственнику захотелось — 5 000 рублей, завтра — 10 000. Люди не чувствуют своего конкретного вклада. Я за прозрачность: продал — получил. Есть план, выполнен — получил.
Василиса Щебет: Можно сразу вопрос? Насколько работоспособна схема, при которой вообще нет окладной части? То есть сколько сделал — столько получил, без фиксированного оклада.
Юлия Фондюшина: Пока я не вижу такого применения в отельной сфере. Мы всё-таки работаем в немного другой сфере. Оклад — это база, на которую человек может рассчитывать. Если мы её не даём, мы лишаем человека уверенности: на что он рассчитывает, что он в итоге получит? Когда к нам идёт сотрудник, у него есть свои затраты — обучение, съём жилья, жизненный уровень. И если мы не даём оклада, то в условиях кадрового голода рискуем серьёзно столкнуться с проблемой и не найти людей.
Если говорить про горничных — были такие кейсы, когда отельеры платят за убранный номер. Но: а если нет загрузки и нечего убирать? При чём здесь горничная? Конечно, весь отель должен тогда работать по одному стандарту: либо у всех оклад плюс бонус, либо другая схема. Каждый отдел может иметь свою систему KPI — потому что у них разные цели и задачи. Но для увеличения продаж нам всё равно нужна окладная часть плюс мотивационный бонус.
У администраторов должен быть обязательно оклад — они получают его за свою должностную инструкцию: выходы, общение с гостями. А если мы хотим, чтобы они продавали и были проводниками в мир услуг отеля, — то они должны реально, прозрачно понимать, за что они получат дополнительно. Должны уметь сами посчитать, как они смогут заработать ещё больше. И не должно быть потолков: если сотрудник сделал 20 апсейлов, а другой — один, каждый получает за своё.
Взращивайте мышление индивидуального предпринимателя — не как систему налогообложения, а как мышление: «Вы вправе влиять на свой доход сами». Обязательно анализируйте свои вакансии: объявление должно быть вкусным и привлекательным, как описание ваших номеров, — что сотрудник сможет получить в вашем отеле. Отрасль в последнее время непривлекательна: после ковида зарекомендовала себя нестабильной, не гарантирует движения по карьерной лестнице. Мы сейчас начинаем работать с поколением Z — им должно быть интересно, они должны понимать, как влиять на свои деньги, как они могут заработать. Внедряйте проектную работу внутри отеля, где администратор может стать руководителем проекта. Например, один отель сделал фотосессии на своей базе: пул фотографов, пул визажистов, один из администраторов за всё это отвечает. Он руководитель проекта — и это доходы отелю, и сотрудник развивается. В одном пятизвёздочном отеле сделали кондитерскую на город.
Итого: конкретно и прозрачно. Бронирование по телефону — чек-лист соблюдается — одна история. Отзывы собираются — нематериальная мотивация. Апсейл и кроссейл делаются — материальная мотивация, индивидуальная и командная. Зарплата становится привлекательной без расширения фонда оплаты труда — выплаты растут за счёт того, что отель получает больше. Не бойтесь этого экспериментирования. Но в первую очередь — если откатиться назад — надо собрать данные: сколько продаёт каждый сотрудник и чего, по месяцам. А сейчас у отельеров этого, к сожалению, нет. По скудным данным очень сложно строить прогнозы, ставить план, понимать, что будет. Поэтому идут по простой схеме: оклад и, если выполнили план всего отеля, кому-то что-то перепадёт. Но это несерьёзная история.
Коллеги, в нашем Telegram-канале скоро будет путь гостя. Специально для клиентов Броневика — если нужна помощь в разработке системы мотивации, по специальной цене — обращайтесь. Чек-лист по проверке телефонного звонка уже в чате. Если есть вопросы — буду рада ответить.
Василиса Щебет: Пока наши участники пишут вопросы, хочу ещё один задать — про скрипты. Насколько они нужны? Есть две точки зрения: одна — полностью следовать скрипту, другая — что это лишает продавцов самостоятельности в принятии решений.
Юлия Фондюшина: Я всегда за стандартизацию с умом. Стандарты — это скелет, на который наращиваются мышцы и красота. Если скрипта нет — кто в лес, кто по дрова. Но на любой скрипт должны быть вариации, скрипт не должен рассыпаться при нестандартной ситуации. База — она есть база.
Вот и здесь снова зона роста: из базовых вещей — выявление потребностей. Если гостю звонит и говорит «хочу забронировать номер», сотрудник сразу выдаёт категорию. Давайте представим абсурдность этой ситуации: у вас несколько категорий номеров, гость сообщает даты и количество человек — и сотрудник сразу предлагает ему какую-то категорию. Откуда он знает, что этому гостю нужно? Есть двое человек, есть стандарт, комфорт и люкс. Как он понимает, что нужно предложить? Я до сих пор не понимаю — и отельеры именно этим лишают себя хороших продаж.
Одна фраза всё меняет: «Чтобы подобрать лучший вариант для вас, поделитесь вашими пожеланиями к номеру». И тут выяснится, что гость едет с мужем и у неё скоро день рождения. Это одна история. Или: «Мне нужно только переночевать, я целый день на работе». Это другая история, совершенно другой разговор о продаже. Поэтому есть часть стандарта, которую мы обязаны соблюдать, чтобы понять гостя и предложить то, что ему нужно. И есть опциональная история — мы подстраиваемся под каждого гостя по-разному.
Кто-то позвонит и скажет «рекомендовали вас, сколько стандарт?» — некогда делать презентацию. Кто-то скажет «здравствуйте, я вот планирую приехать» — и молчит. Но в любом случае в голове у сотрудника должна быть схема: выявление потребностей — вкусная презентация — стоимость.
И ещё зона роста — со стоимостью. Назвали «Junior Suite» — 5 000 рублей. Что это мне как гостю даёт? Откуда я знаю, что такое Junior Suite? Хотя бы два слова: «В стоимость номера входит питательный завтрак», «вы насладитесь», «у вас будет». Хотя бы что-то — надо сказать об этом.
Поэтому, коллеги, стандарты нужны с умом и с чётким пониманием, для чего вы это делаете. Каждая фраза должна быть выверена: зачем вы задаёте этот вопрос и зачем отвечаете именно так. На каждый «чих» гостя у вас должен быть инструмент: что если сомневается, что если отказывается, что если перезвонит, что если советуется. А чтобы этот инструмент администраторы начали использовать — они должны быть за это замотивированы. Иначе просто примут звонок, откроют шахматку и скажут: «На эти даты есть стандарт в 5 000, есть комфорт в 7 000». — «Спасибо, я подумаю». — «Ну, думайте, всего доброго». Если позвонить сейчас в ваш отель — в 90 % случаев на «я подумаю» ответят именно так.
Василиса Щебет: Вот тут вопрос от Оксаны — как раз в тему. Как посчитать личный план, если один менеджер проконсультировал, а второй забронировал одного и того же гостя?
Юлия Фондюшина: Живой вопрос — мы как раз недавно разрабатывали систему мотивации для загородного отеля на Урале. Тот, кто забронировал, тот и получает. А в следующий раз тот, кто забронировал, проконсультирует, а другой забронирует. По-другому никак — взаимовыручка, работаем с командой.
Работаем с командой. А есть ли пример конкретной мотивации для менеджера по бронированию? Коллеги, конкретного примера нет. Потому что система мотивации зависит от того, какие данные у вас есть, чего вы хотите простимулировать и сколько готовы выделить на мотивационную схему, какой процент закладываете. Это очень индивидуальная история.
Василиса Щебет: То есть мы всё равно говорим про деньги — в первую очередь про денежную мотивацию?
Юлия Фондюшина: В первую очередь должна быть денежная. Хотя у меня был случай: руководитель был абсолютно уверен, что чем больше и чаще он развлекает коллектив, тем реже они просят повышение зарплаты. Но если откатиться назад: к чему стремиться? Командная плюс личная часть бонуса, материальная плюс нематериальная — и то, и другое между собой пересекается. Командная может быть материальной, личная — нематериальной и так далее. Нужно делать комбинированно: и развлекаться, и лично учитывать вклад сотрудника, и командно учитывать план.
Ольга спрашивает: как ведётся учёт бронирований каждого администратора — в Excel?
Насколько я понимаю, в PMS и в CRM всё это чётко видно. Есть настройка в PMS — запросить такой отчёт надо у вашего поставщика PMS. Конечно, у вас же каждый сотрудник бронирует под своей фамилией, бронирование записано на конкретного сотрудника. Должны быть отчёты по менеджеру: сколько апсейлов он сделал, какие допуслуги продал. Если этого нет — надо начать об этом думать, потому что иначе грамотную систему мотивации не выстроить. Каждый сотрудник заходит в систему под своим паролем: сколько продал бань, массажей, номерного фонда — всё должно быть в разрезе вашей системы управления отелем. Пожалуйста, не нужно закупать массу оборудования — CRM, IP-телефонию, PMS, блоки от замечательных партнёров в Travelline, — а потом ещё вести всё в Excel. Поймите, что вам нужно, и запросите это у своей системы управления отелем.
Василиса Щебет: Хочу поблагодарить Юлю — очень всё подробно. Чек-лист посмотрите в чате, через рассылку мы всё тоже пришлём. Если появятся вопросы — в Telegram-канале, Юля с удовольствием ответит.
Юлия Фондюшина: Коллеги, была рада быть с вами. Всем больших продаж! И Броневику отдельное спасибо за полезные вебинары. Была рада вас видеть.
Василиса Щебет: А если среди нас есть отельеры, которые ещё не работают с компанией Броневик — сейчас на экране появится QR-код на форму регистрации. Прямо сейчас вы можете подключиться к системе Броневика по сниженной комиссии. На сегодняшний момент у нас действует специальная комиссия 15 % до 30 июня. Ставьте заявку и сможете размещать ваши объявления с пониженной комиссией. Была рада всех видеть! Очень скоро мы продолжим нашу серию вебинаров — об этом напишем в нашем Telegram-канале, приглашаем вас подключаться. Всем хорошего дня!
- С чего начать?
- Как учесть цели отеля в мотивационной схеме?
- Как не упустить выгоду отельера на этапе бронирования, заселения и выселения гостей?
Тайм-коды
Вступление: открытие серии «Ваш Бро», тема и представление спикера
Путь гостя: бронирование по телефону, мессенджерам и через OTA
Обновления Броневика: гибкие тарифы и полный пансион
Апсейл и кроссейл: зоны роста и ключи к допродажам
Информирование гостя: welcome letter, проживание и выселение
Перед разработкой схемы: цели и техническая составляющая
Разработка мотивационной схемы: KPI, личные и командные планы
Материальная и нематериальная мотивация: комбинированный подход
Оклад, прозрачность и мышление предпринимателя
Вопрос-ответ: скрипты, потолок бонусов и распределение кредита
Учёт данных в PMS и заключение
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.