Как отелю адаптироваться и больше зарабатывать в нестабильное время
Я вижу уже, что пошли ответы — значит, всё прекрасно, все нас слышат и видят. Ну что, друзья, у нас сегодня очень интересная тема, поскольку действительно живём мы с вами в нестабильное время, и с отельным бизнесом могут происходить совершенно разные ситуации, и мы, конечно, должны быть к ним готовы. Сегодня мы пригласили спикеров, чтобы они поделились реальными историями — кейсами, как их отелям и сетям отелей удалось вырасти, преодолеть различные кризисные ситуации и, естественно, больше зарабатывать.
Я хочу сразу пригласить нашего первого спикера. Думаю, что многие из вас её знают. Валентина Магидс является управляющим партнёром гостиничного оператора «Сатинг Групп», а также генеральным директором, я думаю, уже всем известного Бутик-отеля 39 из Ростова-на-Дону. Насколько я знаю, два года подряд этот бутик побеждает в номинациях как лучший бутик-отель. Я думаю, что Валентина сегодня сможет нам рассказать о том, как, собственно, они этого добились. Валентина, передаю вам слово.
Валентина Магидс: Да, спасибо большое за такое приветствие. Друзья, всем добрый день! Рада всех не видеть, но надеюсь, сегодня ещё пообщаемся. Давайте начнём. Я хочу обозначить тему, на которую мы хотим сегодня с вами поговорить: «Антихрупкость в отеле» и «Как не сломаться в трудные времена».
Скажите, пожалуйста, кто читал книгу Нассима Талеба «Антихрупкость»? Поставьте, пожалуйста, плюсы в чат.
Василиса, если вы мне поможете — я не вижу чата. Возможно, никто не читал — тогда будет особенно интересно послушать. Всем, кто не читал, очень рекомендую эту книгу. Мне нравится, как Талеб трактует понятие системы, которая в ответ на хаос и нестабильность процветает. Мы с вами как раз и находимся в такое время хаоса и нестабильности. Наш бизнес должен уметь на это реагировать.
Сегодня я поделюсь с вами на примере нашего флагманского отеля — Бутик-отеля 39 в Ростове-на-Дону — как нам удалось в это сложное время не только укрепить себя, но и стать ещё лучше. Чтобы хоть немного перенести вас в атмосферу нашего отеля, предлагаю посмотреть небольшой ролик.
Это наш бутик. И, кстати, эти стихи мы писали вместе с командой — то есть это не просто кто-то для нас сделал: мы проживали и вымеряли каждое слово. Музыку тоже писали с диджеем конкретно под наш ролик. Наверное, это такой базовый фундамент — командная работа, которая изначально помогает нам становиться лучшими.
Итак, тезисы на сегодня: что такое антихрупкость; как её развивать; какая есть формула антихрупкости; конкретные кейсы, как она помогла нам выжить и добиться лучших результатов.
Антихрупкость мы стали развивать ещё во время пандемии, когда отели были закрыты на три месяца. Выйдя после долгого перерыва, мы сразу поняли, что необходимо меняться: находиться в текущих бизнес-процессах и работать с прежними гостями мы больше не сможем, потому что их больше нет. Ростов — это бизнес-город, но после пандемии многие корпоративные клиенты ушли. К нам поехал новый гость — транзитный, который едет на море. В кратчайшие сроки нам пришлось с командой сесть, погрузиться и обновить услуги, продукты, ценообразование, внедрить новых сотрудников, перестроить все бизнес-процессы и стандарты, потому что то, что работало раньше, перестало работать: приехал другой гость — более требовательный, более взыскательный.
Пословица «всё, что нас не убивает, делает нас сильнее» — мы 100 % рады, что эта ситуация произошла. Мы даже нашли того гостя, для которого строили отель. Но более серьёзная ситуация с нами случилась после 24 февраля — когда в Ростове закрылся аэропорт. В один день мы потеряли всех. Плюс открытие крупного игрока. Ну, что могло бы быть хуже? Тем не менее, уже имея опыт, о котором сейчас расскажу, мы опять командой сели, погрузились, перестроились, трансформировались — и нам удалось увеличить чистую прибыль на 36 % за этот сложный период.
За счёт чего? Мы для себя выявили такую формулу: антихрупкость — это уникальность, команда и гибкость. Давайте поговорим о каждом инструменте.
Уникальность. Наш отель — для новаторов, которые ценят каждый момент своей жизни. Что значит ценить каждый момент? Это когда у вас нет вопросов, потому что сервис — это и есть ситуация, когда у вас нет вопросов. То есть когда вы проживаете от самого начала — от выбора отеля, чекина, проживания в номере, завтрака, сервировки — и на любой ваш каприз, на любой запрос вы получаете то, к чему привыкли.
Например, наши гости любят — это реальная история — 15 мл овсяного молока и 26 мл кокосового обезжиренного. Очень сложная схема, и мы действительно в прямом смысле слова отмеряем пипеткой эти капли. Как в ресторанах Рапопорта, где из рыбы косточки достают пинцетом — казалось бы, сложная кропотливая работа, но тем не менее там можно спокойно есть рыбу. Точно так же и мы для наших гостей готовы это делать.
В большинстве отелей, даже самых люксовых и премиальных, есть некий стандарт — и это не значит, что плохо, просто у них другая концепция. Наша концепция — в том, что мы создаём оазис, в котором вы получаете свой стандартный образ жизни.
Я очень много езжу в силу работы и осознаю, насколько это важно для людей: когда не хочется ничего менять, потому что выбиваешься из ритма, и из-за этого происходит какой-то внутренний негатив. Наши гости, если привыкли, например, к определённому расположению мебели — недавно гость сказал, что это кресло стоит не там, этот стул не здесь, и ему нужна ширма. Ко мне прибегает операционный директор и говорит: «Валентина, гость хочет полностью перекроить номер». Я говорю: «Екатерина, делаем, как просит гость» — потому что если бы ему действительно не понравилось, он бы просто уехал. Этот гость хочет внимания, он привык. И, конечно, мы получили постоянного гостя, который нас рекомендует и покупает самый дорогой номер.
Таких деталей, таких вещей — внимания к деталям — у нас очень много. Ваша уникальность может быть абсолютно другой. Главный ключевой момент в создании уникальности — она не должна быть декларативной. Я против того, чтобы, например, говорить «мы Эко-отель», но при этом зубные щётки из пластмассы. Уникальность не может создаться за один день, и если бы тот отель сказал: «Мы решили стать эко-отелем, это наша стратегия на ближайшие три года, сегодня мы начали вот с этого, завтра по плану — это», — тогда я бы поняла.
Когда вы будете создавать вашу уникальность — а в сегодняшних реалиях она является важнейшим инструментом, — без неё вам сложно продаваться и сложно увеличивать средний тариф. Гость должен понимать, за что он платит больше. Пожалуйста, следуйте правилу: ваша уникальность должна отражаться в каждой детали.
Наш стиль называется mid-century, дизайн 50-х годов. Умелое совмещение нового и старого: например, винтажные люстры, совмещённые с современным ковролином. Гости обращают на это внимание. Причём это не значит, что мы всё покупали только за миллионы. В одном из лучших номеров — Royal Suite — лежит подушка за 10 000 рублей, но при этом она умело совмещена с люстрой, которую мы купили на блошином рынке в Париже. Ей более ста лет. Гости уезжают с неким опытом: «А оказывается, так можно — здорово! Я такого не видел, не пробовал».
При создании уникальности помните: ваш персонал должен быть носителем этой ценности. Ваши атрибуты, мебель, питание — тогда гость вам поверит и поймёт, за что платит.
Обратите внимание на то, что сделала наша уникальность — это реальные цифры. Из системы PMS могу загрузить и показать: с 6 000 рублей мы выросли до 10 000 — на 70 %. Гости — это адекватные люди: платя меньше, они и не будут требовать завтрак определённой пропорции, но на самом деле не всегда дело в цене. Есть отели, которые берут намного выше, но в силу своей концепции и стандартов не готовы делать что-то подобное. Повторюсь: это не плохо, у них свои стандарты и бизнес-процессы. Мы просто нашли себя в этом.
Следующий важный момент об уникальности: очень важно, чтобы ваши гости видели её и делились ею со своими друзьями. Но не менее важно — и это, наверное, самое глобальное — доносить уникальность на федеральном уровне. Если вы не будете проводить PR-кампании, информировать через СМИ и блогеров, никто никогда не узнает о вашей уникальности.
Мы проделываем огромную работу по PR-кампании. Долгий период мы работали со СМИ. После 24 февраля многие СМИ трансформировались и ушли. Я ранее не была сторонницей работы с блогерами, но после того, как часть СМИ ушла с рынка, мы решили посмотреть в их сторону. Проанализировали, попробовали и получили очень хороший результат. Здесь важно понимать: не просто позвать блогера, а действительно проработать, посмотреть, проанализировать и пригласить именно того, кто поможет. Смотрю на многих коллег, которые зовут блогеров, никак даже не связанных с их аудиторией.
Мы постоянно проводим званые ужины — как на панорамной крыше нашего отеля, так и внутри. Это бесплатные мероприятия для определённой аудитории. Работаем как с лидерами мнений с хорошим охватом в соцсетях, так и с непосредственно нашей целевой аудиторией — приглашаем её тестировать новые блюда, спрашиваем, что понравилось, что хотят улучшить. Добавляем блюда исходя из пожеланий гостей, и потом этим гостям приятно приходить и хвастаться: «Это я посоветовал добавить этот салат».
Привозим шеф-поваров из разных городов, проводим мастер-классы или гастрономические ужины совместно с нашим бренд-шефом Максимом Артюховым. Приглашаем не только гостей отеля, но и ростовчан. Делаем мероприятия — например, благотворительный dock party, где собрали средства и передали организации «Щенячий патруль». Продавали призы, которые не купишь в обычной жизни: книга «Отель» Артура Хейли с подписью Сергея Безрукова, дизайнерское худи от известного дизайнера. Мы собрали 54 000 рублей — относительно небольшие деньги, но это был и наш PR, и благотворительность.
Также работаем с двумя фондами, которые помогают людям с аутизмом. Продаём их поделки и приглашаем их к нам — они работают на кухне или помогают убирать номера. Это важная социальная составляющая.
Когда вы обладаете уникальностью, вы должны рассказывать о ней так, чтобы человек, ещё на этапе осознания, что едет в ваш город, уже слышал о вас. Чтобы у него шла ассоциация — «о, это тот самый». Задача — попасть в телефон гостя: если вас нет в телефоне гостя, сегодня вас как бы нет вообще. А попасть туда можно только специальным контентом, авторским продуктом, который покоряет сердце гостя.
Два года назад мы вступили в клуб «Атланты» — широкая аудитория, и каждый второй там знал о Бутик-отеле 39. Важно, когда вы работаете с уникальностью: давайте гостям контент, которым они могут поделиться с друзьями. Если вы подаёте потрясающее блюдо или потрясающе встречаете гостя — вы попали в его телефон.
Команда. Моё мнение: выживут в текущее время только команды с сильной корпоративной культурой. Если команды нет, если каждый сам за себя — какая бы уникальность у вас ни была, выжить не получится.
Второй инструмент формулы антихрупкости — команда. Что мы делаем?
Первое: очень активно работаем с ценностями. Каждый наш сотрудник знает ценности компании. Мы сделали их простыми — около 10, не больше, понятных как Марии Ивановне, которая моет посуду, так и ведущему топ-менеджеру. Одна из наших ценностей: самый главный человек в отеле — гость. И когда сотрудник оказывается в нестандартной ситуации вечером, в выходной, без топ-менеджмента — он вспоминает эту ценность и действует по принципу «уступаем гостю». Например: стандарт разрешает поздний выезд до часа, гость просит до 15:00 — мы уступаем.
Я сама часто в командировках проверяю это в других отелях — спрашиваю в полупустом отеле, можно ли остаться до трёх. Никогда не уступают, всегда просят оплатить полсуток. Это не проблема сотрудника ресепшена — это проблема менеджмента, потому что всё спускается сверху. В нашем случае: если гость говорит, что кофе невкусный — мы не спорим, не доказываем, что у нас лучший кофе, — мы говорим: «Давайте приготовим другой напиток». И, конечно, за тот кофе не берём.
Ценности — это намного глубже стандартов. Стандарты — это шаблон, ценность — это другое. Очень рекомендую их прописать, пересмотреть, сделать более понятными и простыми. Ценности помогают не только персоналу в обслуживании, но и мне как руководителю. У нас был сотрудник — действительно профессионал своего дела, но наши ценности с ним не сошлись: для него гость не был главным человеком. Профессионально — высокий уровень. Но мы расстались: ценность для нас — это не профессионализм сам по себе, а желание работать на гостя.
Второе: очень много мониторинга. Выезжаем в другие города, ранее — в другие страны. Смотрим на лучшие практики, развиваем насмотренность. Видим «белые пятна» у коллег и думаем: «А мы тоже так делаем? Значит, нужно пересмотреть». Очень рекомендую отправлять разный топ-менеджмент — даже технических директоров и руководителей службы безопасности. Они тоже могут дать много информации, касающейся сервиса.
Третье: команда и образование. Ежегодно проводим стратегические сессии — раньше на дальний срок, сейчас на более короткий. Это помогает команде сфокусироваться и иметь единое понимание, куда двигаемся. На стратегических сессиях не только строим планы, но и работаем над командными задачами. Бизнес-коуч даёт нам некую сложную задачу на базовом уровне — например, как попасть в дом без ключа. И мы вместе её решаем. Очень рекомендую такую практику: если с командой здесь и сейчас на простой задаче не можете справиться — как вы справитесь, когда пустой отель, закрыт аэропорт, нет гостей?
Четвёртый инструмент — автономный сотрудник. Это когда вы наделяете сотрудника правом действовать в моменте так, как он посчитал нужным. Например, решил бармен купить шампанское, которого нет в меню, и конфеты в ближайшем супермаркете для гостей — значит, может это сделать. Очень важное правило: ваш сотрудник должен знать, что его не уволят, не поругают, не заставят заплатить. Он должен действовать спокойно. После — мы разберём ситуацию и скажем: «Слушай, Петя, молодец, хорошо, что ты так сделал, но в следующий раз вот так-то».
Мы тратим на сервис в среднем 50 000 рублей в месяц. Мне проще здесь и сейчас дать недовольному гостю то, что он просит, чем платить в журнале «Аэрофлот» 300 000 рублей за рекламу, не зная, придёт ли оттуда гость. Если гость говорит, что вы прожгли рубашку — покупайте ему новую. Пусть он уедет и расскажет, что есть отель, который покупает новые рубашки. Мы гостям и коляску покупали — не всегда по нашей вине, разные бывают ситуации, но мы хотим, чтобы гости знали, что мы о них заботимся.
Следующий инструмент — работать с мотиваторами, а не с гигиеническими факторами. По теории Герцберга, гигиенические факторы — это зарплата, хорошая столовая, униформа. Они нужны, и при равных обстоятельствах, возможно, ваш сотрудник не уйдёт к конкурентам. Но гигиенические факторы не делают его счастливее, а значит, он не сможет осчастливить ваших гостей. По-настоящему делают его счастливым личные мотиваторы — и у каждого они свои.
Это очень большая, сложная работа, но важно, чтобы каждый топ-менеджер в своём отделе её прорабатывал. Наш бренд-шеф, например, мотивирует поваров так: устраивает конкурс — кто лучше всех приготовит собственное блюдо. Если блюдо соответствует критериям — внедряем в меню. Для повара это мощная мотивация: его блюдо будет в меню лучшего бутик-отеля России.
Для кого-то мотивация — новые вызовы. Для меня лично — новые задачи и вызовы. Но есть коллеги, которые, наоборот, хотят стабильности: они отличные специалисты в своей сфере, но к новым проектам относятся не очень хорошо. Если вы дадите такому человеку новый проект, думая «я-то люблю такое», — для него это демотивация.
Работайте с личными мотиваторами. Развивайте корпоративную культуру, формируйте команду единомышленников. Весь отель не может быть носителем сервисной ментальности, но ваша команда топ-менеджеров — должна быть единомышленниками на 100 %.
Гибкость. Третий инструмент формулы антихрупкости.
Сейчас время жёстких формализованных структур не работает — оно, наоборот, мешает. Когда, чтобы дать гостю бесплатный кофе или поздний выезд, нужно написать три служебки и позвонить десяти директорам — это крест на сервисе и на повторном визите гостя. Всё должно решаться в моменте: бесплатный кофе — отдали; поздний выезд — отдали; потом сели, разобрали, проанализировали и выработали регламент.
Радуйтесь ошибкам вашего персонала: ошибка — это возможность перевести ситуацию в новый регламент и действовать по-другому с другими гостями.
Например, когда ушёл Booking — я считала его очень важным инструментом по обратной связи. В плане продаж у нас всё было выстроено, и мы не пострадали, потому что каналы распределены. Но вот в плане отзывов я оказалась в тупике — мне очень не хватало обратной связи. Тогда мы стали выходить к гостям на завтрак и спрашивать, как прошло проживание, с кем они нас сравнивают, что нравится, что они бы посоветовали.
Ещё мы стали вводить новые спецпредложения. Когда отель и город «закрылись», мы начали работать ещё больше с ростовской аудиторией. Мы ввели тариф «Ростовчанин» — специальная цена только для людей с пропиской. Хотите — могу отправить данные: сколько гостей прожило, сколько дохода принёс тариф. Отзывы почти все восторженные: «Как здорово оказалось прожить в отеле в своём городе!» Очень рекомендую заводить такие тарифы и работать со своей локальной аудиторией.
Конечно, корректируем расходы, но здесь очень важно, чтобы это не было в ущерб сервису. Например, когда ушла наша брендовая косметика, мы провели большую работу и остались в той же нише — чтобы гости не ощутили разницы. Я вхожу в одну пиццерию — раньше была очень вкусная пицца со свежей ветчиной, сейчас ветчина другая. Спрашиваю — «ну, все же ушли». Знаете, больше я туда не хожу. Возможно, нужно было либо убрать эту пиццу, либо заменить, но не говорить «просто сейчас всё так». Когда вы корректируете расходы и комплектацию, всегда должна быть золотая середина.
Постоянно занимаемся срезами — мониторим загрузку и ADR. Я 100 % поддерживаю динамическое ценообразование и уверена, что тот, кто этого не делает, при его внедрении сразу на 20 % увеличит доход. По крайней мере, у нас это сработало. Единственное — этим должен заниматься профессиональный revenue manager, а не просто специалист с годом опыта. Сильный специалист по принятию решений.
Я вообще против планёрок — считаю, что это пустая трата времени: мы собираемся под задачи. Но когда случилась эта ситуация, мы с командой перестроили бизнес-процессы и теперь еженедельно собираем расширенную планёрку по маркетингу и продажам. Тратится большое время, собирается большая группа людей, но она даёт результат.
Не надо идти по тому пути, которому вы шли раньше, — того времени больше нет. Нужно меняться. Я не верила в блогеров — пересмотрела, изучила, запустила, увидела результаты. Была против планёрок — время требует, делаем.
Принятие решений — утром сгенерили с командой, вечером это уже есть. Максимум — следующий день. Нет времени на 150 согласований. Сделал — не пошло, сделали новое. Вот это и есть гибкость.
Изучение гостей — очень важный момент. Не просто «как прошло проживание?», а: чего не хватает, какие сервисы вы хотите видеть, что нам заменить, что добавить? Благодаря такому изучению мы запустили ЗОЖ-концепцию.
Что мы сделали: расширили услуги для детей. Банальные тапочки и халаты есть уже у всех, поэтому мы решили всем детям дарить бесплатную пиццу и делать маленькие индивидуальные комплименты. Таким образом отстраиваемся от конкурентов: у всех халат и тапочки, у нас ещё и бесплатная пицца.
Запустили авторские экскурсии через QR-код — прямо рядом с отелем, через Telegram-канал. Гость может абсолютно бесплатно пройти маршрут в шаговой доступности от отеля и за 15 минут узнать, что такое Ростов.
Ввели тариф «Ростовчанин», о котором уже рассказала.
Участвуем в коллаборациях со многими отелями. Сокращаем затраты. Корректируем каналы продаж и коммуникации с гостем.
Интервью гостей — это конкретная экспертная таблица, над этим процессом работает сервис-менеджер. Мы обучились этому процессу в Британской школе дизайна — к любому вопросу подходим серьёзно, иначе просто не получите ответ на свои вопросы.
В рамках ЗОЖ-концепции стали проводить йогу на крыше — в Ростов-баре, панорамном, абсолютно бесплатно для проживающих гостей; для ростовчан — платно, но и они приходят. Каждую среду с 8 до 9 утра — бесплатная йога. Бывали периоды, когда вообще никого не было — тренер есть, деньги заплачены, команда всё подготовила. Приходила команда и говорила: «Ну нет никого, давайте уберём». Я говорю: «Нет, каждую среду мы это делаем» — потому что любому продукту нужно раскрутиться. Постепенно пошло, стали говорить, стали приходить горожане.
Ушли от стандартных конфет в номерах — теперь кладём красивую морковку с ботвой и винтажными ножницами. Это было непросто — изначально морковка засыхала, не у каждого фермера есть. «Давай просто морковку», — говорят. Я говорю: «Нет, просто морковка не пойдёт». Поехали к фермерам, стали искать тех, кто выращивает специально для нас. Везде вкладываешь силы и усилия, ничего просто так не бывает. Но зато наши гости приятно удивлены, радуются морковке и сельдерею, и мы запоминаемся.
Клали коврики для йоги и гантели — это вообще взрыв эмоций у гостей! Каждый второй говорил: «Как хорошо, что вы положили — я забыла свой коврик», «Я уже месяц думаю заняться, и тут захожу — это знак». Но опять же, проделывается огромная работа: сервис-менеджер со своей командой не должен забыть организовать, положить, взять обратную связь, купить коврики, найти где хранить. Это всё непросто.
Всей командой прошли обучение скандинавской ходьбе. Наш директор по PR Мария Лобанова — заядлая ЗОЖ-активистка, она и бегает, и ест морковку, и ходит с палками. Важно, что если мы с командой будем есть картошку-фри, то транслировать ЗОЖ-концепцию не получится. Поэтому мы изнутри тоже проживаем этот процесс. Разработали беговой маршрут рядом с отелем — и специально проложили его так, чтобы по дороге можно было узнать что-то о Ростове: пробежал мимо дома Солженицына, мимо других памятников. После пробежки — свежевыжатый апельсиновый сок.
Как развивать антихрупкость? Первое: не бояться ошибок. Делайте, падайте, вставайте, идите дальше. Вы должны быть свободными, незашоренными. Гибкость здесь — ключ: в моменте, всё необходимо делать, тестировать. Конечно, вы должны быть ответственными людьми и избегать рисков, которые могут привести к тотальному провалу. Везде хороша золотая середина. Не пытайтесь спастись от всего — не будет идеальных людей и идеального порядка. Воспринимайте всё спокойно, без лишней паники. Не фокусируйтесь на одном варианте — пробуйте разные.
Избегайте стандартов — я имею в виду стандартов в плохом смысле. В номере у нас лежит маленький карандаш, как в IKEA раньше. Многие коллеги говорят: «В отеле должна лежать ручка, а карандаш должен быть длинным». Но мы ушли от таких правил, и теперь наши гости все просят эти карандаши, забирают, выкладывают. Это и есть элемент развития насмотренности, элемент антихрупкости — создавать стабильную базу и избавляться от того, что не идёт на пользу.
По кейсам и цифрам: в 2021–2022 годах у нас рост чистой прибыли: в 2021-м — 34 %, в 2022-м — 43 %. Динамика выручки: по номерам плюс — MICE упал, потому что сократились мероприятия, плюс ограничения. По загрузке — плюс 36 %. По среднему тарифу — рост; RevPAR упал в 2021–2022 годах. По завтракам и банкетам — рост. Кейс 2022 года: динамика выручки плюс 11 %, прямые расходы — плюс 4 %, нераспределяемые расходы — минус 16 %. Вот это результат.
Наш сегодняшний девиз: «Самое время сейчас, потому что всё только начинается». Действительно живём в новое нестабильное время, но в каждом времени есть свои плюсы и минусы. Начинайте, пробуйте, не бойтесь. Этот период — это огромная возможность для роста. Все мы сейчас работаем в такое время, что каждый день нужно что-то менять. Надеюсь, я была полезна!
Василиса Щебет: Валентина, спасибо большое за такой познавательный рассказ. Были вопросы. Один из них: Елена спрашивает, у вас сервис заложен в цену, а что бы вы посоветовали отелям эконом-класса?
Валентина Магидс: Для эконом-сегмента — вкладывайте больше в персонал, обучайте и мотивируйте. Гости, которые живут в эконом-сегменте, должны чувствовать сервис через персонал — вот это очень важно.
Давным-давно в начале карьеры, когда мне было 19 лет и я стояла за стойкой, — тогда зонтов в отелях не было — подошёл гость, хотел выйти погулять, но как раз был дождь. Я предложила ему свой зонт. Моя коллега сказала: «Слушай, а как ты так отдаёшь — он же украдёт, сломает». Я не думала об этом, я просто хотела помочь гостю. Не знаю, как сложилась карьера той коллеги, но я стала отельером. Когда ваш персонал, даже в эконом-сегменте, готов помочь гостю — это главное.
В эконом-сегменте это как маркетинг без бюджета. Даже если там не супер кровать, не супер матрас, нет черной икры — но если на ресепшене вам улыбаются и вам рады, а в более дорогом отеле и люстры винтажные, и черная икра, но никто не улыбается — это всё не сработает.
Для эконом: первое — мотивировать персонал, работать с его внутренними мотиваторами; второе — обучать; третье — делать сотрудников автономными; четвёртое — наполнять смыслом. Тогда и гости в эконом-формате могут быть счастливыми.
Василиса Щебет: И ещё один вопрос, от Валерии: что повлияло на изменение вашего решения по работе с блогерами?
Валентина Магидс: Мы попробовали в тот момент, когда СМИ стали уходить из России — из печатного формата. Мы увидели, что каналов становится мало, не хватает. Перешли в ВКонтакте и Telegram. По блогерам: я считаю, каждый должен заниматься своим делом, и если у меня нет пиарщика в команде — ухожу на аутсорсинг. У нас очень сильный партнёр, Мария, которая нам помогает. Но у меня всегда есть правило: какой бы партнёр у меня ни был, я всегда погружаюсь сама и разбираюсь.
Мы начинали с одного-двух блогеров, смотрели, как это проявляется. Видим в прямом смысле слова отдачу: они сами потом бронируют для своих друзей и знакомых. Я сама читала комментарии, анализировала — ботов, конечно, накручивают даже лучшие блогеры, но тем не менее по принципу Парето 80 % должно быть качественной аудиторией. Качественный блогер сам заинтересован в том, чтобы вы видели от него отдачу — они мне сами пишут: «Смотри, от меня к тебе уже пришло 10 человек».
Когда-то вы пригласили блогера, он стал вашим амбассадором — и теперь сам предлагает, рекламирует, приходит к вам, готов общаться. Ваша задача — влюбить любого человека в ваш продукт, чтобы он стал вашим амбассадором. По ВКонтакте тоже — я сама противница этого, но время поменялось, нужно делать: завели страницу, распространяем информацию. Забывайте, что вам нравится, что не нравится, — пробуйте, тестируйте, анализируйте, убирайте, добирайте. Только таким образом.
Василиса Щебет: Спасибо большое, Валентина! Очень содержательный рассказ. Мы отправим всем участникам вашу презентацию, там будут ваши контакты. А мы продолжаем и сейчас сделаем небольшую паузу в виде красивого ролика — а после я поясню, почему мы его показали.
Мы показали этот ролик потому, что, может быть, когда один пример есть — это случайность, а когда мы видим, что различные бренды отлично развиваются и даже в кризисные периоды — значит, есть какая-то система. Разные гостиничные бренды могут это преодолевать, и вы можете это применять.
Я рада представить нашего второго спикера, который у нас сегодня в студии. Елизавета, добрый день! Итак, Елизавета Нефёдова — менеджер по связям гостиничного оператора Академия Land. Елизавета расскажет, как из маленького хостела вырастить крупную сеть. Передаю вам слово.
Елизавета Нефёдова: Добрый день, дорогие друзья, коллеги, партнёры! Мы счастливы быть сегодня в прямом эфире. Во-первых, хотела поблагодарить компанию Броневик за приглашение — это приятная неожиданность, мы всегда рады совместной коллаборации и партнёрству.
Меня зовут Елизавета Нефёдова. Хотела бы поделиться историей успеха нашей отельной сети — гостиничного оператора Академия Land. Проект стартовал в 2014 году и постепенно развился в бренд международного масштаба.
По текущим цифрам: более 50 реализованных проектов в портфеле, в управлении — более 20 отелей уровня 3–4 звезды в Санкт-Петербурге и Дубае. В этом году открываем ещё один новый отель на Моховой, 10 — всех приглашаем. В ближайших планах — открытие особняка на Фонтанке, примерно в 2025 году. Штат — 120 сотрудников.
Как всё начиналось: в 2014-м — Еврохостел. Потом — модификация, потому что наша философия предполагала постепенное расширение и масштабирование. 2014-й — хостел, 2016-й — первый отель 3 звезды, 2020-й — первый отель 4 звезды, 2022-й — первый проект в Дубае (апартаменты и гостиничный комплекс 4 звезды, открыт 14 июня 2022 года в рамках Петербургского международного экономического форума). Конец 2023-го — запланировано открытие Академия Особняк Шувалов на Моховой, 10. К 2025 году — особняк Завальевского на Фонтанке.
Уникальность — и я буду подчёркивать это слово — заключается в том, что все наши объекты расположены в историческом центре Санкт-Петербурга, в топовых локациях. Самый маленький отель — 6 номеров, самый большой на сегодняшний момент — 38 номеров (Gold Inn). Несмотря на небольшой номерной фонд, успешно справляемся с заполняемостью.
Академия Васильевский — один из новейших отелей, реконструирован, расположен на 3-й линии Васильевского острова, дом 6. Богатая инфраструктура: атмосферное кафе, сырники с тёплой вишней, круассаны. Рядом — наш партнёрский проект «Академия», где можно приобрести различные вина.
Академия Особняк Теплов — одно из украшений нашей сети. Открыт в 2022 году. Лучший номер — панорамный сьют: стеклянные потолки в номере и в ванной комнате. Часто приходят фотографы и пары, потому что рядом — ЗАГС.
Академия Особняк Шувалов — ранее принадлежал графу Шувалову. Это будет отель 4 звезды, 55 номеров, конференц-зал, зимний сад, авторский лобби-бар с эксклюзивными закусками.
Десять лет успеха. Возвращаясь к идее масштабирования, как сказала Василиса вначале: один шаг — случайность, повторение — система. Целостность развития проекта, его жизнеспособность — потому что очень трудно удержаться в системе успеха, если не развиваетесь постоянно и не вкладываете финансы, время, человеческий фактор. Отельная ниша — это бизнес про людей, для людей и с людьми. Я стараюсь избегать слово «клиент» — это гость.
Если вы входите в отельную нишу — очень важно иметь опыт за плечами. Руководство Академии Land имеет большой опыт работы в международных отельных сетях. Именно этот опыт дал возможность создать жизнеспособный продукт. Если опыта нет — привлекайте экспертов. Как говорится, с минимальными вложениями, минимальными потерями.
Что такое наша философия? Когда вы создаёте бизнес, вы должны понимать, для чего. Это не просто способ зарабатывания денег — это ваш образ жизни. Название «Академия» — отсылка к древнегреческой школе Платона, где обучались его ученики. Основная идея нашей стратегии — постоянное развитие и масштабирование. Постоянное использование новых инструментов, постоянное обучение персонала. Все ребята, которые работают сейчас в системе гостиничного оператора, — люди, которые горят этой идеей, постоянно развиваются, очень нежно любят это дело. Сотрудники работают много лет.
Ещё один момент — погружение сотрудников в бизнес-процессы отеля. Показатели должны быть им понятны. Обучение действиям в стандартных ситуациях, и понимание, что делать в форс-мажорных: например, овербукинг случился — нужно максимально разрулить ситуацию. В нашем случае чуть проще — можем предоставить место в другом отеле сети.
Формирование системы поощрения персонала: словесно, финансово, оплата обучения. Высокие стандарты сервиса — инструкция, которой должен владеть каждый входящий в должность, и она должна постоянно модифицироваться.
Отельная сеть как «мини-государство» — если что-то случается, все вместе и сразу реагируем на изменения. Нет разрозненности, все работают над конкретным продуктом для общего развития.
Инструкция по открытию отеля: открыть отель с нуля — это материал на два эфира по три часа, поэтому — только ключевые точки.
Первое: определитесь с типом объекта. Что вы хотите? Хостел, мини-отель, классическая гостиница, 3 звезды, 4 звезды, эконом, премиум — исходя из ваших возможностей и амбиций. Из этого вытекает выбор локации. В нашем случае — только исторический центр и топовые локации. Когда вы входите, вас никто не знает — центральная локация сильно повышает вероятность заселения.
Помещение: в аренду или в собственность. Исходя из опыта пандемии, многие отельеры пришли к выводу, что проще иметь собственное помещение: с арендодателями приходилось договариваться.
Разработка бизнес-плана — обязательно, без него нет бизнеса. Финансовая модель, бюджет, объём инвестиций.
Анализ рынка (market fit): ваш гость — его запрос и как вы его решаете. Анализ целевой аудитории: если это эконом — работайте на эту аудиторию, составьте портрет гостя; если премиум — там другие инструменты.
Разработка маркетинговой стратегии. Формирование сильных сторон для отстройки от конкурентов. Отелей очень много, они появляются каждый год — нужно понимать, чем вы отличаетесь. У нас, например, одна из сильных сторон — с животными можно. Люди, которые не могут жить без кошечки или собачки, едут с радостью, потому что это предлагает далеко не каждый отель.
Источники финансирования: собственные средства (в идеале), инвестиции партнёров, заёмные средства банка. Если привлекаете инвестиции или кредит — нужен большой опыт в бизнесе, чтобы понимать, как это потом вернуть.
Разработка проекта строительства или ремонта. Юридические моменты: код ОКВЭД экономической деятельности, классификация гостиницы, миграционный учёт, выбор системы налогообложения (с НДС, без НДС), пакет договоров с контрагентами — клининг, техническое обслуживание. Особо уделяю внимание оформлению договоров для работы с корпоративными и туристическими партнёрами: MICE, агентства, туроператоры. Старайтесь работать с крупными туроператорами — они дают поток. «Библиоглобус», Intourist и другие.
Создание сайта отеля. У нас их 2: отдельный лендинг для отелей 3 звезды, отдельный — для Особняка Теплов, плюс третий лендинг для апартаментов в Дубае. Дифференциация важна.
Соцсети. Слушала предыдущего спикера — блогеры очень важны, потому что большинство гостей находят вас через соцсети. Если в ВКонтакте или Telegram появляется что-то интересное, люди подписываются и в дальнейшем — это эффективный канал продаж.
Подключение к электронным каналам продаж — крупные агрегаторы, которые позволяют реализовать продукт и привести гостей.
О концепции: мы сейчас позиционируем все объекты как компанию suite-отелей. Suite-отели расположены только в центральных локациях. Целевая аудитория — туристы, которые бронируют посуточно (краткосрочная аренда — наиболее выгодна по доходности). Управляют suite-отелями только профессиональные гостиничные операторы. Номера suite-отеля всегда имеют полноценную кухню со встроенной бытовой техникой известных брендов, увеличенную площадь (наш самый крупный — панорамный сьют «Теплов», около 50 кв. м). Просторная ванная комната с ванной и душем. Дизайнерский ремонт по стандарту «комфорт плюс». Полноценная меблировка, декор, посуда. Высокий уровень сервиса на основе индивидуального подхода. У нас индивидуальные батлеры, работающие 24/7.
Управляющая компания vs гостиничный оператор: управляющая компания организует управление, следит за эксплуатацией, формирует штат для аренды — преимущественно долгосрочная, доходность около 4 %. Гостиничный оператор: краткосрочная аренда, основные гости — туристы, большой штат (служба приёма и размещения, маркетинг и продажи, служба безопасности, сервисный отдел, служба питания, финансовый отдел, системный отдел, управление персоналом). Стабильная доходность по рынку — 10–12 % в Санкт-Петербурге, 80 % по нашим объектам в Дубае.
Социальная миссия Академии Land — возрождение культурных и исторических ценностей. Мы в сердце Санкт-Петербурга, в нём находимся и живём. Выбор локации — не просто финансово выгодный, он откликается нашей миссии и нашим идеям. Многие наши отели — бывшие особняки: Теплов, Шувалов, особняк на Фонтанке — красивые дворцы и памятники архитектуры.
Теперь о продвижении в кризис. Кризис — точка роста: методы адаптации и контроля.
Нужно понимать систему операционных и финансовых показателей. Когда случается кризис — мониторинг финансовых показателей должен происходить постоянно. Ежедневное отслеживание ADR, Occupancy и RevPAR — финансовые операционные показатели. Использование отчёта менеджера для контроля плана продаж. Постоянный мониторинг обратной связи от гостей — это прежде всего влияет на показатели, особенно в кризисные моменты. Ежедневный мониторинг cash flow.
Использование системы управления доходами (revenue management): динамическое ценообразование, смена тарифных планов, аналитика, статистика, стратегии продаж. Основное правило: продать по правильной цене, в правильное время, правильному гостю, через правильный канал. Например, если есть группа на пиковые даты за полгода от туроператора и появляется соблазн придержать под возможного клиента по более высокой цене — нужно сделать правильный выбор, чтобы не было репутационных рисков и не остались вообще без заработка.
Канал обратной связи с гостями. Отслеживайте свои рейтинги на ведущих агрегаторах — смотрите, как гость оставляет отзывы. Обязательно работайте с обратной связью и над увеличением клиентской базы. У нас 150 000 лояльных гостей в сети за 10 лет — постоянная работа над увеличением и сохранением.
Грамотная PR-стратегия для продвижения в медиаполе — основа для продвижения успешного бизнеса. Это часто недооценивают. PR во многом позволяет сэкономить финансово: выстраивать коллаборации с партнёрами, повышать экспертность среди коллег-отельеров, повышать медийность и в B2B, и в B2C-сегменте. Например, вышла красивая статья про особняки и их историю — люди уже интересуются, как историческим объектом, чтобы сюда приехать, посмотреть.
Участие в ведущих туристических и бизнес-мероприятиях — выставках (Mitt, Интурмаркет, «Поехали», выставка семейного туризма и др.). Вы засветились — и это может принести бронирования. B2C-канал: соцсети, офлайн-мероприятия.
Партнёрские коллаборации с тревел-блогерами и ведущими туроператорами. Наш успешный кейс: на день города мы попросили блогеров со всей страны написать про нас — не обязательно приезжать, просто написать. Объединение со всей страны: Калининград, Москва, Самара — много людей, занимающихся тревел-тематикой, поддержали. На следующий день — 500 комментариев под постом. Задача была поздравить город, выбрать лучшего, кто получит сертификат на проживание. Писали поэмы — было очень сложно выбрать, пришлось выбрать рандомно.
Работа с ивент-агентствами — если говорим про бизнес-туризм: конференции, конгрессы.
Участие в премиях для отельеров — Russian Hospitality Awards, Национальная гостиничная премия и другие. Это важно для профессионального роста: когда составляете презентацию, видеоролик, смотрите, как презентовать продукт — идёт работа над его развитием и продвижением.
Прогнозы и перспективы в эпоху турбулентности. Прогнозы сейчас давать сложно — живём в удивительное время. Всё может измениться даже не завтра, а сегодня. Поэтому:
Важен антикризисный менеджмент — нужно быть готовым к переменам. Внедрять новые технологии мгновенно. Стратегия сейчас — на несколько месяцев максимум, а не на год. Минимизировать глубину планирования. Гибкость в адаптации к новым условиям. Никогда не жертвовать качеством услуг для оптимизации бюджета — краткосрочно сэкономите, но потом придётся тратить ещё больше на восстановление репутации. Не сокращать рекламный или маркетинговый бюджет — лучше найти взаимные некоммерческие коллаборации. Никогда не принимать поспешных решений: холодная голова в бизнесе — обязательное условие.
Финальная мысль: гостиничный бизнес — это про людей. Кадры решают всё. Если у вас нет команды, которая верит в вас, которая двигает вас, с которой вы вместе развиваетесь — это «мини-государство», где вы создаёте условия, удобные всем, и процветаете вместе.
Завершая выступление: подписывайтесь на наши социальные сети Академии Land, мы всегда рады — не только коммерческим предложениям, у нас очень много интересных тем по истории города. Ещё раз благодарю компанию Броневик за великолепную возможность присутствовать здесь и высказать мнение. Спасибо за внимание!
Василиса Щебет: Елизавета, большое вам спасибо за ваше выступление! Для наших слушателей хотела бы подчеркнуть три момента, которые были в обеих презентациях — это означает, что здесь действительно есть системность.
Первое: ваш объект должен быть уникальным. Это не значит, что вы все должны находиться в историческом центре, — но нужно продумать концепцию.
Второе: команда, без которой ничего не построится.
Третье: гибкость стратегии развития, в том числе и по продвижению. Говорим и про PR, и про рекламу, и про работу с каналами. Елизавета подчеркнула, что очень важно работать с различными B2B-каналами.
На всякий случай, напомню: если у нас есть слушатели, которые ещё не работают с компанией Броневик, — у нас на сегодняшний момент две с половиной тысячи каналов сбыта. Часть из них — именно те самые тревел-агентства и туроператоры, работающие как с B2C, так и с B2B-аудиторией. Работая с Броневиком, если у вас нет возможности заключить напрямую контракт с крупным агентством — вы можете работать через нас, и мы будем приводить вам клиентов.
Мы отправим всем участникам презентации, вы увидите контакты спикеров. Можете обратиться напрямую.
Подписывайтесь на наш блог — мы будем регулярно размещать информацию о следующих вебинарах. На август уже можем анонсировать: погрузимся ещё глубже в тему revenue management. Передавайте коллегам, которые занимаются управлением доходами, — подписывайтесь на Броневик и узнавайте самую актуальную информацию по увеличению дохода. Ещё раз благодарю вас за внимание и до следующих встреч!
- Валентина Магидс, управляющий партнёр гостиничного оператора Sateen Group, генеральный директор бутик-отеля «39»
- Елизавета Нефёдова, менеджер компании Academia Land по связям с общественностью
Тема выступления:
- Антихрупкость отеля. Как не сломаться в трудные времена
Тайм-коды
Приветствие и знакомство с темой вебинара
Валентина Магидс: антихрупкость — формула и кризисные испытания (пандемия и 24 февраля)
Уникальность как первый инструмент антихрупкости
PR, блогеры и работа с аудиторией для продвижения уникальности
Команда как второй инструмент: ценности, мониторинг, стратегические сессии
Автономный сотрудник и мотиваторы
Гибкость как третий инструмент: динамическое ценообразование, тариф «Ростовчанин», ЗОЖ-концепция
Кейсы по прибыли Бутик-отеля 39. Ответы на вопросы
Елизавета Нефёдова: история Academia Land — от хостела до международной сети
Инструкция по открытию отеля: концепция, локация, бизнес-план, юридика
Кризис как точка роста: финансовые показатели, revenue management, PR-стратегия
Прогнозы и перспективы в эпоху турбулентности. Итоги вебинара
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.