Как гибкая ценовая стратегия отеля помогает увеличить доход?
Добрый день, коллеги! Рада снова приветствовать вас на нашей серии вебинаров «Ваш Бро». Напомню: это серия вебинаров, посвящённая увеличению доходов отельеров, хостельеров, владельцев апартаментов. В нашу студию приходят эксперты, которые делятся советами, как увеличить доход.
Я уже посмотрела в чате, кто сегодня присутствует, и здорово, что аудитория совершенно разная: есть и крупные отели, и сети, и апарт-отели, и хостелы. Всё потому, что тема ревеню-менеджмента интересна всем — и заниматься ею должны все.
Прежде чем представить первого спикера, расскажу немного о том, что нового для управления доходом предлагает компания Броневик. Сейчас выведут мою презентацию.
Итак, друзья, рада сообщить: в этом году Броневик запустил новую тарифную политику. Это значит, что в личном кабинете вы теперь можете создавать неограниченное количество различных тарифов. Мало того, у вас есть разные типы тарифов — тариф длительного проживания, раннее бронирование, с разными вариантами питания, — но они также имеют различные настройки отмены бронирования, то есть вы можете задать ступенчатые условия, при которых ваши тарифы будут действовать.
Также есть установка ограничений в тарифах: вы можете определить минимальный срок проживания, при котором действует тариф; даты, когда по этому тарифу нельзя заезжать или выезжать; а ещё максимальный срок от даты бронирования до заезда. Соответственно, можно назначить действие тарифа на текущий момент.
Тарифами можно управлять в нашем личном кабинете, а также через менеджер каналов Travelline; в процессе интеграции сейчас находятся другие channel-менеджеры.
Думаю, многим интересно посмотреть на результаты. Тарифную политику мы запустили весной, она захватила немного летнего периода — интересно сравнить, какие гибкие тарифы стали популярными. Если посмотреть на диаграмму соотношения тарифов, самым популярным, конечно, остаётся тариф с завтраком. При этом отельеры, подключившие гибкие тарифы, отметили: введя разные варианты питания, им удалось увеличить количество бронирований по тарифам с пансионом и полупансионом — у гостей появился выбор типа питания.
Невозвратный тариф среди гибких имеет большой процент, но и другие гибкие тарифы дают рост: в среднем 57 % — это увеличение применения дополнительных тарифов. По нашей статистике, среднее количество тарифов, которые сейчас используют отельеры, — два. На наш взгляд, этого недостаточно: лучше давать гостю выбор хотя бы из трёх вариантов, чтобы он не ушёл к другому отелю, а выбрал номер у вас, но с интересным ему вариантом. Как раз сегодняшние эксперты расскажут, как управлять тарифами и заниматься динамическим ценообразованием, чтобы увеличить доход.
Если вы ещё не подключили тарифную политику в Броневике — отсканируйте QR-код и оставьте заявку на подключение, наши менеджеры свяжутся с вами. Если вы пока работаете не с Travelline, а с другими channel-менеджерами — в любом случае оставляйте заявки, чтобы мы понимали, какие модели востребованы в первую очередь, и как только появится интеграция, связались с вами в приоритете.
Что ж, пора передать слово первому спикеру. Добрый день, Эрика! Думаю, многие, может, и не видели Эрику в лицо, но наверняка подписаны на её канал Hotel Insight — сейчас это, наверное, самый популярный канал в Телеграме (оговорилась — не в Инстаграме, а в Телеграме). Канал постоянно даёт рекомендации, щедро делится чек-листами и тем, как настраивать продажи в отелях. Эрика — сооснователь компании Hotel Insight, к тому же у неё в управлении собственные апартаменты, поэтому она не понаслышке знает, как управлять. Думаю, сегодня она поделится опытом, как строить динамическое ценообразование и увеличивать продажи. Передаю слово Эрике.
Эрика Хвостова (Hotel Insight)
Спасибо большое! Всем добрый день. Я немного сокращу свою речь — у нас была небольшая задержка, времени немного. Сейчас появится моя презентация, а я пока представлюсь: меня зовут Эрика Хвостова, сооснователь компании Hotel Insight. Мы предоставляем услуги по аутсорсингу таких задач, как управление доходом и работа с каналами продаж — то есть электронная коммерция, — и параллельно занимаемся консультированием и обучением по продажам для отелей и посуточной аренды.
Сегодня поговорим про динамическое ценообразование и ревеню-менеджмент: разберём, что это такое, как рассчитать цены, кратко пройдёмся по инструментам, которые помогают анализировать спрос и даты спроса. Коротко расскажу, что такое пикап-отчёт; кто захочет — подарим его шаблон.
На нашей практике ревеню-менеджмент даёт прирост от 5 до 20% уже в первый месяц ведения — в принципе, на любом объекте. Это одна из нескольких составляющих практики. Ревеню-менеджмент строится на изучении условий, прогнозировании и анализе спроса, на управлении ценой, управлении доступностью и на сегментации.
Часто спрашивают: для всех ли подходит динамическое ценообразование и ревеню-менеджмент? Например, у вас квартира, хостел или другой объект — подходит ли вам? Да, подходит. Я начала изучать ревеню-менеджмент, когда работала в бутик-отеле 4 звезды в Петербурге. Потом перешла руководителем отдела продаж — там мы практику тоже внедрили, и она успешно работает по сей день. Позже ушла на удалёнку, в сеть апартаментов, и тоже предложила им попробовать — управление доходом прекрасно работает там до сих пор. Понятно, что есть особенности в зависимости от типа объекта, но практика применима и приносит плоды.
Чем полезно управление доходом
Суть в том, что, понимая, какой спрос вы можете ожидать в тот или иной день — исходя из внешних факторов и внутренних процессов вашего объекта, — вы можете получать максимальную прибыль в даты высокой загрузки. Не просто продавать по фиксированным ценам или немного их менять, а управлять ценой, следя за средней ценой за ночь. И в дни предполагаемого спада вы можете увеличить загрузку — привлечь тех, кто рассматривал вас и конкурентов, опять же за счёт того, что вы изучаете факторы, влияющие на цену.
Как рассчитать цены: анализ конкурентов
Если вы решили внедрить динамическое ценообразование, но непонятно, на что опираться: мы анализируем разные факторы и готовим тарифную сетку для динамики. Когда к нам обращаются за консультацией или расчётом, мы делаем анализ конкурентов. Факторов много: локация, адрес, удалённость от нашего объекта, удалённость от достопримечательностей и метро, видовые характеристики объекта, парковка (цена и количество мест), условия проживания, описание и наполнение номера, дизайн номеров. Сейчас это важно — люди любят стильный, современный дизайн. Дальше: завтрак, разрешено ли проживание с домашними животными. Также собираем ссылку на сайт и рейтинги на разных площадках, чтобы понимать, насколько гостям нравятся объекты конкурентов.
Что ещё анализируем. Выводим сезонность — исходя из нашей статистики и из цен конкурентов; в целом понятно, когда в городе высокий сезон, а когда низкий, но это видно и по ценам конкурентов. Определяем разницу стоимости на будни и выходные — у конкурентов и у себя; стоимость доп. услуг; разницу в цене между категориями номеров; разницу в зависимости от количества проживающих; спецпредложения, тарифы, правила предоплаты и аннуляции, которые используют конкуренты; различные ограничения — где они закрывают продажи, где ставят минимальный срок проживания. Всё это поможет собрать информацию по рынку и сформировать предложение, в рамках которого мы выделимся среди конкурентов и поймём, где наше место и по какой цене мы можем продаваться.
Анализ статистики объекта
После анализа конкурентов нужен анализ статистики объекта. Смотрим загрузку и среднюю цену по месяцам, загрузку и среднюю цену по дням недели. Например, в Москве хорошо грузятся будни, а выходные зависят от локации: по выходным больше спросом пользуется центральная часть города, ближе к Кремлю, всё, что дальше, сдаётся сложнее. В Петербурге примерно такая же картина. Всё зависит от целевой аудитории вашего объекта и региона.
Также понадобятся минимальная и максимальная средняя цена в каждом сезоне, в идеале — по дням недели и по месяцам. И себестоимость, если можете её рассчитать: она будет зависеть от загрузки, но хотя бы минимальную цену для себя нужно определить, чтобы не демпинговать и понимать, что мы предлагаем.
Событийный календарь
После анализа статистики переходим к событийному календарю — он важен для тарифной сетки. Учитываем спортивные мероприятия (зависит от типа объекта и локации: например, для больших объектов, которые селят группы и находятся рядом со стадионом или площадкой мероприятий, это одно из самых важных), форумы, конференции, выставки. Самое важное — праздничные дни и каникулы: открываем производственный календарь, учитываем школьные каникулы и обязательно вписываем всё в табличку «Событийный календарь». Плюс большие концерты и фестивали: например, ВК Фест в Питере скоро будет проходить и даёт очень большой спрос — сначала бронировали в той локации, сейчас уже по всему городу. Ну и небезызвестный экономический форум тоже даёт большой спрос по городу.
Сбор цен конкурентов
Последний этап — собрать цены конкурентов. В идеале это делать с помощью rate shopper, либо вручную, по открытым источникам. Года 3–4 назад, когда rate shopper был, по-моему, всего один, я этим занималась сама: заходила на сайты конкурентов и на каждый день выписывала табличку на год, чтобы рассчитать цены. По ценам конкурентов вы увидите сезонные пики — где у них повышены цены, где понижены, на какой период вперёд цены уже установлены. Это позволит видеть полную картину: и свою статистику, и предложения конкурентов.
Тарифная сетка
Про пикап-отчёт пока не будем. После того как информация собрана, составляем тарифную сетку. Подробно не буду останавливаться — если интересно, напишите в комментариях к вебинару или оставьте почту, мы вместе с презентацией вышлем и шаблон пикап-отчёта, и шаблон тарифной сетки.
Тарифная сетка включает примерно от 10 уровней цен на каждый сезон, которые потом используются при управлении ценой: минимальная цена, максимальная и уровни между ними. Для этого нужно определить шаг между уровнями — сумму, на которую будем повышать стоимость номера. Как правило, это 200–250 рублей, в высокий сезон может быть больше. Если поставить, например, 2000 рублей, это будет неадекватно и заметно для гостей: вчера было 5000, сегодня 7000 — странно. Поэтому важно отталкиваться от вашей средней цены. Кто-то делает уровни в процентах (например, +5% к каждому следующему уровню) — как вам удобнее.
Пикап-отчёт
После того как тарифная сетка заведена на год и установлена, для ежедневной регулировки цен пользуемся пикап-отчётом. Пикап даёт понимание: на какие дни были бронирования, на какие — отмены, что происходит со средней ценой, как меняется доход. Помимо этого мы видим, насколько выросла загрузка на определённые дни. Если видим большой всплеск — надо проверять, почему пришло так много бронирований. Как правило, если на будущие даты большой всплеск, у вас, наверное, стоит низкая цена: это повод, во-первых, цену поднять, во-вторых — ещё раз проанализировать конкурентов и оценить адекватность своего ценового предложения.
Этот отчёт можно настроить под себя — выделить нужные показатели и то, что важно видеть. Знаю, что следующий спикер покажет пример своего отчёта — как это делается в объектах группы отелей «Русские сезоны». В рамках нашей услуги по аутсорсингу мы делаем такие отчёты раз в два дня (оговорилась — три раза в неделю); чаще не всегда получается, но в целом можно делать хоть несколько раз в день, если позволяет ваша PMS-система.
Вопросы и ответы
Если у кого-то есть вопросы — я готова ответить. Старалась ускоряться, чтобы никого не задерживать. Вижу, что время ещё есть. Я, что называется, галопом по Европам всё рассказала; если есть вопросы, могу на чём-то остановиться подробнее.
Ведущая: Все пишут, что хотят шаблон — супер, обязательно дадим. А по поводу шага: есть какая-то инструкция, как его считать, или инструкции нет?
Эрика: Как правило, это зависит от вашей средней цены и от сезона — насколько адекватно повысить цену. На самом деле ценообразование очень гибкое, подходит всем, но есть нюансы, которые в одном предложении не расскажешь и поймёшь только на практике. Кто-то применяет 5%, но это не всегда удобно: когда считаешь тарифную сетку в процентах, появляются копейки, неровные цифры, с этим бывает трудно.
Ведущая: Давайте пример.
Эрика: К примеру, если базовая цена 5000 рублей…
Ведущая: Базовая — это минимальная или максимальная?
Эрика: Давайте минимальная. Если минимальная цена 5000 рублей, я бы устанавливала шаг где-то 250–300 рублей. Опять же, зависит от спроса и от сезона — очень много влияющих факторов. В целом у нас обычно в низкий сезон шаг 150–200 рублей, в высокий — больше. На экономический форум, когда цены 20 000 рублей за сутки, 200 рублей ни о чём не говорят — там шаг будет уже две-три, а то и пять тысяч рублей.
Ведущая: Елена интересуется: у конкурентов цены в два раза дороже, что ей делать с этой информацией — повышать так же? Не факт ведь, что по этим ценам у неё купят.
Эрика: Если у вас есть полный анализ конкурентов и вы понимаете, что объекты, которых вы назвали конкурентами и с которыми себя сравниваете, очень похожи, а у вас даже есть какие-то преимущества перед ними, — то можете поставить и выше. Но обязательно нужно быть в рынке. В посуточной аренде есть тенденция демпинговать: стратегия «сдать по любой цене, лишь бы сдать и хоть что-то заработать» часто роняет рынок. Если конкуренты выставляют 2000 рублей, и вы вместе летите в эту пропасть демпинга — логично, что по 5000 у другого объекта уже не купят.
Ведущая: Какие тарифы вы рекомендуете добавлять к стандартному?
Эрика: В зависимости от типа питания — тарифы с завтраком, полупансион, пансион (последний, как правило, актуальнее для загородных объектов, резортов и т. д.). И почти всегда у нас есть невозвратный тариф, который даёт скидку и требует 100% предоплаты. Тариф раннего бронирования — скорее нет: он регулируется по тарифной сетке, просто заранее ставится более выгодная цена.
Ведущая: На какой период вы рекомендуете открывать цены — то есть открывать доступность, за сколько?
Эрика: Знаю, что люди, которые снимают коттеджи (это в основном про загородные отели), в этом году уже бронируют следующий. На лето следующего года — зависит от того, всё ли уже посчитано. Как правило, пока не подведены итоги текущего сезона, лучше на следующий цены не открывать — мы ещё не знаем статистику этого сезона, плохо понимаем, что будет в следующем году: какие будут мероприятия, какие политические изменения, которые могут на нас повлиять. Сейчас, наверное, уже можно потихоньку открывать квоты на Новый год. Тарифную сетку мы составляем в конце года — в сентябре-октябре готовим, согласовываем с объектом, до новогодних праздников цены установлены. Дальше с января выставляем цены на год, потом корректируем в зависимости от мероприятий. Если кратко — на 365 дней вперёд, в идеале. Но пока не понимаете итоги высокого сезона именно для вашего объекта, не стоит торопиться.
Ведущая: А что тогда делать с заявками, которые поступают сейчас? Записывать в лист ожидания, потом делать рассылки?
Эрика: Зависит от типа объекта. Для большого объекта — например, в гостинице в Репино, где я работала, было 150 номеров, — на низкий сезон 150 номеров продать сложнее, и если придёт групповой запрос, лучше на него отвечать. По итогам сезона проверять среднюю цену, рассчитывать, какая цена будет выгодна всем — и тому, кто запрашивает, и вам, — и запрос стараться подтвердить. Но это про низкий сезон. В высокий сезон, как правило, если рискнуть и немного подождать… Недавно был кейс в сети апартаментов: сдалась маленькая студия (коммуналка, поделённая на пять студий по 17–19 квадратов) по 10 тысяч в сутки, причём в конце мая. С точки зрения потребителя это кажется дорого за такой объект — она хорошая, но очень маленькая. Но сезон, спрос — бронь пришла, мы рады, и пришла за несколько дней. Заранее студия продавалась сильно дешевле. Поэтому, когда есть высокий спрос, иногда нужно не бояться, немного «наглеть», ждать, сдавать подороже и дозарабатывать то, что можно дозаработать.
Ведущая: В вашей стратегии есть отделение по каналам продаж в части ценообразования?
Эрика: Тоже сильно зависит от типа объекта. Чтобы зрители понимали: в сопровождении у нас есть хостелы, глэмпинги, гостевые дома в разных локациях, резорт, в Европе есть объект — квартиры в Германии. Типы объектов разные, и у каждого своя тактика. Кому-то важна загрузка, полная заполняемость — например, у кого помещения арендованные, те обычно не сильно переживают насчёт амортизации. У кого помещения свои — те, наоборот, предпочитают загрузку пониже, а среднюю цену повыше: так мы вырастим RevPAR и снизим расходы и амортизацию.
Поэтому, как правило, все хотят прямые бронирования, все хотят бронирования с сайта собственника и дают там более выгодные цены. Но по ранее заведённой практике в рамках каналов продаж лучше держать паритет — чтобы у каждого канала были одинаковые условия. Если у какого-то канала условия лучше, остальным трудно показать свою эффективность: гости ищут на разных площадках и могут выбирать, на каком канале забронировать именно ваш объект.
Ведущая: Константин спрашивает: при слишком высоких ценах нет ли потом негативного отклика от гостей из-за завышенных ожиданий?
Эрика: Если ваши цены в рынке, они не могут быть слишком высокими: если сосед продаёт по 9800, а вы по 9900, гость это прекрасно видит и понимает, и, скорее всего, жаловаться не будет. Плюс часто важно не столько то, что было в номере, а то, как с гостем общались, как его приняли. Поэтому если говорить про ту студию за 10 тысяч — жалоб не было, на все вопросы ответили.
Ведущая: Очень много заявок на шаблон — в конце всё запишем и в рассылке вместе с презентацией отправим. Эрика, большое спасибо! Когда будем делать рассылку, добавим ссылки на телеграм-канал «Hotel Insight», чтобы вы могли ознакомиться с актуальной информацией. И если понадобятся личные консультации — Эрика всегда открыта.
Эрика: Да, спасибо большое, можно написать — у нас много способов связи, любым удобным.
Ведущая: Отлично, спасибо большое, Эрика!
Ведущая — переход ко второму спикеру
А мы продолжаем — тема ещё далеко не раскрыта, впереди много интересного. Рада представить второго спикера — Инна Рындина. Коллеги, всем добрый день! Инну отлично видно, у неё, как всегда, прекрасный вид за окном — расскажете, откуда вещаете. Инна — коммерческий директор группы компаний «Русские сезоны». Многие знают эти замечательные загородные отели, хотя, насколько я знаю, теперь уже не только загородные — появились и городские. Сегодня детально поговорим о том, как правильно подбирать тарифы для городских, загородных и курортных отелей — это три разные ипостаси. Информации очень много, поэтому передаю слово Инне и жду ваши вопросы в чате.
Инна Рындина (Русские сезоны)
Ещё раз всем добрый день, коллеги. Сегодня у нас интересная и самая спорная тема — тарифы. Мы очень часто начинаем подбирать тарифы исходя из собственного видения, опираясь на личные предпочтения и ощущения. Иногда это срабатывает — «я художник, я так вижу», — но это неправильно. От того, насколько грамотно мы подбираем тариф на определённом этапе жизненного цикла отеля, зависит, насколько наше дерево будет потихоньку расти и распускаться. Я всегда люблю сравнивать отели с деревьями: мало просто посадить зёрнышко — нужно ухаживать за деревом весь период. Кстати, деревья — основной тренд. Мы сейчас вышли из двухэтажной виллы на берегу озера и сегодня немного пробежимся по трендам.
Жизненный цикл отеля
Когда мы начинаем сажать зёрнышко, идёт этап роста. Но перед ростом всегда должен пройти этап подготовки: закладываем концепцию, маркетинговый план, проводим SWOT-анализ и определяем, какое именно дерево будем высаживать. На этом же этапе определяем, какая система ценообразования поможет дереву максимально быстро распускаться. Например, если мы решили открыть формат бутик-отеля, нам не нужна линейка массовых цен статичного ценообразования или тарифы «всё включено» — нужна динамическая система ценообразования. Сегодня поговорим, как правильно разбить её по уровням и в какой момент повышать или понижать цену. Здесь постоянно действует история на повышение: мы работаем над тем, чтобы номер продавался в правильное время по правильной цене.
Если же мы работаем с проектом вроде нашего курорта «Пересвет», откуда мы сегодня вышли, то применяем разные линейки: и динамическую систему, и играем со статикой. Сегодня разберём, что такое статичная система ценообразования и каким отелям она подходит. Здесь же работаем с пакетными предложениями — посмотрим, как правильно зафиксировать предложение для гостя, выпустить в продажу и поставить на рельсы.
Итак, как только посадили зёрнышко, на этом этапе определяем правильную цену и систему ценообразования. Первый этап длится 3–5 лет. Если всё хорошо и правильно подобран гость, мы, как правило, спустя 3 года плавно переходим к этапу зрелости (может наступить на третий или на пятый год) — здесь дерево распускается. Если на начальной стадии мы вкладываем много в маркетинг и конкурентов нет (наш большой плюс, но и огромные расходы на то, чтобы о дереве узнали), то на этапе зрелости понадобится работать с конкурентами. Мы перестаём вкладывать в зёрнышко и начинаем смотреть на сочные, монетизируемые плоды. Но именно тут появляется ярко выраженный конкурентный срез, и нужно уметь правильно подобрать нишу и аудиторию, выставить конкурентное преимущество, дистанцироваться от коллег.
Я всегда настаиваю: когда работаем с определением цены, важно работать не просто в логике биржевых котировок — выше/ниже, — а преимуществом ответить в первую очередь на вопрос: почему будут покупать наш отель, чем мы лучше коллег. Если правильно определяем конкурентное преимущество, этап зрелости длится 3 года, далее необходимо расширять инфраструктуру. Когда я работала в Греции, мы придерживались принципа: каждый год для гостей должна появляться новая, уникальная локация, нужно масштабировать бизнес. Сегодня тоже затронем, как правильно подобрать формат номера или коттеджа, который мы будем строить и масштабировать. Важно: когда достигаем этапа 8 лет, не продолжать работать на построенной базе, а расширить инфраструктуру, создать новое, уникальное конкурентное предложение.
Если не вкладываемся в инфраструктуру и не масштабируемся — это закон — спустя 8 лет переходим к этапу спада. Его легко почувствовать: сначала падает загрузка, и, как правило, отдел продаж, чтобы её компенсировать, начинает быстро понижать цену. Тогда падает ADR (средняя стоимость продажи номера). Третий маркер спада — упадёт RevPAR (сколько приносит каждый номер вне зависимости, продан он или нет). Если ничего не предпринять, этап спада плавно и быстро перерастёт в стадию смерти: отель перестанет приносить деньги, начнёт приносить минус, и его придётся закрыть. Очень часто, допустив ошибку на этапе роста (неправильно подобрав концепцию), можно моментально попасть на этап спада. Здесь понадобится комплекс мер — так называемая реконцепция.
Структура отдела продаж по сегментам
Когда начинаем работать с продажами — с нашим деревом, — существует много департаментов: SPA, FNB, хаускипинг, финансовый департамент. Но корни дерева — это всегда отдел продаж, структура, которая подпитывает все остальные департаменты. И, говоря о 2023 годе, важно понять: основную тактику и упор лучше делать не на revenue management, а на yield revenue management. В чём отличие. Когда мы сравниваем цены с конкурентами, мы внимательно смотрим, кто сколько ставит за номер. Например, мы в Сочи, у нас роскошный пятизвёздочный отель, неделю назад наш номер стоил 15 000 рублей, а сейчас рынок поднял цены до 40 000. Видя, что рынок растёт, мы тоже поднимаем до 40 000 — и это ошибка. Гость приедет и купит, потому что у него нет выбора (сейчас закрыты границы — уникальная ситуация). Но надо понимать: вчера номер стоил 15 000, сегодня 40 000, а в номере ничего не поменялось. Гость не получит восторженную эмоцию: он готов заплатить 40 000, но хочет получить чуть выше своих ожиданий. Ставите цену выше его ожиданий — получаете негативную эмоцию. Летом вы будете шикарно продаваться по высокой цене, но в низкий сезон останетесь пустыми.
Yield revenue management как раз позволяет избежать этой ошибки — не поднимать цены бездумно. Да, мы можем поднять до 40 000, но смотрим, что любит и предпочитает наш гость, по бостонской матрице (сегодня тоже разберём), смотрим самые популярные услуги и начинаем включать маленькие элементы, которые подарят правильную эмоцию: спа-массаж, обёртывание, обеды или ужины, бокал или бутылку шампанского, макси-бар. Сегодня посмотрим, как выбрать лидеров по услугам и правильно включать их в пакетные предложения. То есть да, мы поднимаем цену, но поднимаемся в целом, в соответствии с ожиданиями гостей — это и есть yield revenue management, который обеспечивает возвратность гостей в низкий сезон.
Дальше — про структуру продаж по сегментам. У нас должен быть отдельный человек на направлении FIT — продажа индивидуального сегмента. Он делится на прямые продажи: через сайт, через письма (когда гости присылают заявку на почту) и через телефон. На каждый из этих этапов нужно прописать скрипты и процедуры, чтобы гость вернулся.
Отдельно обязательно должен быть человек на OTA — это наш любимый Броневик, 101 Отель, Островок; грубо говоря, все онлайн-площадки (online travel agencies), откуда поступают бронирования, кроме сайта. Отдельно должен быть человек на продажи туроператорам и travel-агентам — их нельзя смешивать. Частая ошибка отельеров: при распределении функций отдела продаж — «поставлю двоих, и пусть они занимаются продажами». Не сработает: это разные компетенции и навыки. Нужно ставить отдельных людей, которые принесут монетизацию от каждого сегмента.
Кроме того, в структуре всегда должен присутствовать маркетолог — именно маркетолог, не рекламщик. Часто путают понятия: говоря о маркетинге, все представляют человека, который тратит деньги. У меня в отделе маркетинга тратить деньги запрещено — только на навигацию. В основном работаем через коллаборации, кросс-промо, бартерное сотрудничество: договариваемся об объёмах, приводим партнёров на курорт, ставим продукт через партнёрские взаимоотношения.
Отдельный человек обязательно поставлен на MICE-сегмент — продажи корпоративного, делового сегмента. Это бронируется через бизнес-тревел-платформы, через сайт, в том числе при помощи фам-трипов (ознакомительный тур, когда приезжает большое количество MICE-агентств или прямых заказчиков, которые знакомятся с площадкой, получают правильную эмоцию и возвращаются с мероприятиями) и sales blitz — корпоративных встреч, когда проактив-менеджер выезжает на встречу и приводит к нам поток извне.
Что делает руководитель отдела продаж: обязательно пишет action-планы для каждого направления, фиксирует результаты в ночах и деньгах, а не в личных амбициях. Следит за выполнением бюджета. Я настаиваю: с периода пандемии бюджет стал вещью динамичной — раз в месяц его нужно пересматривать. Иначе есть опасность: заложили повышенные цифры на основании закрытых границ, открылось чуть больше направлений к поездкам, а бюджет не пересмотрели; расходная часть закладывается в соотношении к доходной, и вместо того чтобы порезать расходы при возникшей угрозе, мы стремимся догнать цифру бюджета — и теряем в расходах большую составляющую. Поэтому руководитель отдела продаж — первый, кто сигнализирует, что надо пересмотреть не только цены, но и расходную часть. И, конечно, работа со SWOT-анализом — сегодня тоже посмотрим, что это.
Каналы продаж — определения
Быстро зафиксируем каналы. FIT — индивидуальные путешественники. OTA (online travel agencies) — онлайн-площадки, через которые поступают бронирования, кроме сайта. Туроператоры и travel-агенты. По туроператорам всегда настаиваю на комиссии не ниже 20% — сегодня разберём почему. По travel-агентам комиссия фиксируется от 7 до 15% — тоже посмотрим, кому какую подобрать.
MICE — все знают, как переводится, но мало кто помнит точно. Meetings — деловые мероприятия до 100 человек. Incentives — всё, что относится к командообразованию. Conferences — большие встречи свыше 100 человек. Events/Exhibitions — раньше в классике называли Exhibitions, есть тенденция переименовать в Events: большие, яркие события с банкетами, мероприятия без проживания, спортивные мероприятия, набор на автобусные туры, ad hoc, tour groups — для них хорошо работают пакетные предложения.
Ландшафт OTA
Начнём с OTA — как правило, шикарный инструмент для динамической системы ценообразования. Что происходит: до пандемии все наши отечественные OTA, туроператоры и travel-агенты находились на зачаточном уровне развития, на самом дне; основные бронирования поступали через Booking.com — топ. С периода пандемии, как только Booking.com «умер», стал вымирающим динозавром и полностью исчез с экрана, потихоньку стали подниматься наши OTA-площадки и дополнительные каналы продаж — ВКонтакте. Как только отвалился Booking.com, все решили попробовать проинвестировать в социальные сети и пригнать оттуда рекламу. Но мы все помним, что случилось с Инстаграмом: сейчас это интересный предмет — он скорее «больше есть, чем его нет», но с ним надо уметь правильно работать; фактически он стал лишь поддерживающим инструментом, не заменой сайта.
В период Booking.com зародилась тенденция: гости сначала заходили на Booking.com (для Московской области это было Подмосковье), подбирали правильный формат отеля и цену, переходили на сайт и принимали решение, где бронироваться — через Booking.com или напрямую. Сейчас тенденция сохранилась, только теперь каждый сегмент выбрал свой канал. Например, в нашем городском отеле «Поречье» примерно 75% всех бронирований приходит от Броневика — от командировочных сотрудников; они не будут пользоваться ни Островком, ни Яндекс Путешествиями, им комфортно с данной локацией. Броневик сейчас активно вкладывается и развивается в части индивидуального сегмента, нагоняет потоки и динамику: если месяц назад по объёмам Броневик даже по курорту «Пересвет» был на втором месте, сейчас он хорошо сравнялся с Островком.
Как только Инстаграм и ВКонтакте стали отмирать, появился геомаркетинг — тоже инструмент продаж (на следующих слайдах познакомимся, как его правильно «есть»). Геомаркетинг стал развиваться, но его стремительно начали опережать рассылки — не через почту, а через SMS — и программы лояльности. Как только период устаканился, потихоньку стал подниматься Академсервис. Если раньше Академсервис был исключительно нашим партнёром по бронированию бизнес-тревел-направления (командировочные сотрудники), теперь он уверенно занимает и нишу продаж для индивидуального сегмента. Яндекс Путешествиям сам бог велел подниматься — у них есть все ресурсы, связанные с Яндекс Такси и Яндекс Картами и маркетинговыми инструментами; они хорошо заняли нишу индивидуальных путешественников, но по командировочным сотрудникам у них почти ничего — по всем нашим проектам даже до 10% не набираем.
Соответственно, номером один стал отдел продаж, который теперь учится правильно работать с OTA. Важно: если посмотреть раскладку на текущий момент, на первом месте вырвался Островок, на втором — Броневик (но он потихоньку растёт и догоняет коллег), на третьем — Яндекс Путешествия, на четвертом — Академсервис, на пятом — 101 Отель, далее идет Забронировать.ру, далее Алеан. Алеан сейчас перестаёт быть только туроператором — они хорошо вложились в свою площадку для онлайн-продаж и тоже потихоньку переходят в состав OTA. Далее идёт OneTwoTrip и замыкают наших лидеров Городской центр бронирования и Пегас.
Работа с OTA по сегментам гостей
Важно понимать не только сегменты гостей, но и как с ними работать. Если целевая аудитория — бизнес-тревел-гости, их основные предпочтения связаны с тем, чтобы попасть в лимиты. Один из трендов для бизнес-тревел — более лёгкая и комфортная тревел-политика. Если раньше можно было бронировать проживание и перелёты только в даты командировки, то сейчас, так как после пандемии произошёл спад по сотрудникам все сбежали за границу), тревел-политики сделали более лояльными: теперь можно бронировать не просто перелёт во время командировки, но и захватывать выходные — так называемый формат bleisure.
В первую очередь бизнес-тревел-гость смотрит на такие преимущества, как высокоскоростной Wi-Fi для работы, коворкинг, идеальный по соотношению цена/качество ресторан (мы, например, в этом году вкладываемся в пиццерии, потому что виден средний чек гостей — основной тренд сотрудников, если не брать пятизвёздочные проекты). Помимо ресторанов, обращают внимание на комфортную кровать, причём сейчас для бизнес-тревел более востребовано направление double, чем twin: twin занимает всего 40 %, double — 60 %. Смотрят, как представлены категории на площадках, и на дополнительные возможности для отдыха, потому что будут продлевать командировку, чтобы захватить субботу-воскресенье и погулять по городу; тогда понадобится бассейн, и смотрят на шаттл. Всё перечисленное обязательно должно присутствовать в виде фотографий на OTA.
На примере того же «Поречья»: на первое место мы поставили бассейн (бизнес-тревел часто захватывает выходные), на второе — номерной фонд, далее картинку с шаттлом и немного активностей рядом — и это работает. Мы не сильно вложились в реновацию проекта, но сильно поменяли структурно и ценообразование, и маркетинг.
Если работаем с индивидуальным сегментом (завершая по командировочным: это Академсервис, Броневик, немного Островок). А вот по FIT-сегменту индивидуальному: Пегас, Алеан, Fun&Sun, OneTwoTrip, Городской центр. Какая нужна эмоция для гостей? Сначала ответить на вопрос, с кем мы работаем. Например, для многодетных семей с тремя-четырьмя детишками или для семейных гостей с детьми до 3 лет на картинках на OTA должна быть красивая фотография территории; все мамы с колясками в первую очередь любят кухни в номере. Гости смотрят не на ценообразование, а на состав отдыха, на наличие апартаментов, на возможности для спа-отдыха для мам (они очень устают от маленьких детишек) и на услуги няни. Если сегмент 50+, на картинках должно появиться оздоровление.
Важно: у всех OTA есть понятие бустинг — когда отель естественным путём попадает либо на десятую страницу, либо на первую. Например, мы решили работать с индивидуальным сегментом и поработать с Городским центром бронирования и туризма. Надо понимать, что выхлоп на индивидуальных гостей по подбору картинок будет нулевой, потому что они работают через личные кабинеты и с бизнес-тревел-направлением. На живом примере: когда мы пытались нацелить Островок на командировочных сотрудников, получили отрицательный эффект. Мы искусственно поднимали проект бустингом на первые страницы (есть определённые механики), просмотров было много, но основной поток бронирований Островка идёт от индивидуальных сегментов — и мы в течение часа слетели на последние страницы.
Поэтому перед началом работы с OTA сначала определяем, кто наш гость и какая для него правильная цена. Если, например, командировочный сотрудник увидит красивую фотографию и цену, забронирует, приедет и столкнётся с массой детей — скорее всего, останется недоволен, и вы получите плохую оценку, которая напрямую влияет на бустинг и откатывает на последнюю страницу. И наоборот: если индивидуальный гость увидит красивую картинку и цену, зайдёт внутрь и поймёт, что это отель для командировочных, скорее всего, покинет, не забронировав. Каждая несовершённая бронь влияет на конверсию: если конверсия ниже 25% (по нашим наблюдениям, по отелям), вы тоже падаете на последнюю страницу. Поэтому в зависимости от того, кто ваш гость, подбираете правильную OTA, правильную цену, ставите правильные картинки — и только после этого стартуете с продажами, иначе эффект будет нулевой.
Геомаркетинг
Быстро познакомимся с инструментом. Наши девушки в первую очередь бронируют глазами, картинками, и меньше обращают внимания на карты. Мужчина — более рациональный, любит бронировать через карты: заходит либо на Google Карты (за границей), либо на Яндекс Карты (в России), очень любят 2ГИС, и ищет проект близко к нужным дестинациям. Если мы не представлены на картах, бронирования не получим, потому что после геомаркетинга мужчины переходят на сайт, а жёны перепроверяют на OTA. По статистике, порядка 82% бронирований — это женщины; мужчины бронируют через сайт.
Что должно быть в геомаркетинге. Обязательно работать с отзывами: помимо правильной картинки под целевую аудиторию, смотрим, какие отзывы получаем, и важно правильно ответить — не из серии «гость не прав», а найти его боль. Как правило, негативный отзыв — это в любом случае ошибка отеля: либо маркетологи неправильно подобрали гостя, либо понизили цены и поставили привлекательное предложение, например 4000 за проживание, а гость приезжает и ожидает, что чек в ресторане будет не выше 6100 рублей, а ресторан у нас роскошный, пятизвёздочный, чек от 2000 и выше. У него диссонанс: как номер может стоить столько, а инфраструктура — от 2000 и выше, — и мы получаем негативный отзыв. Поэтому анализируем отзывы и на OTA, и в геомаркетинге, отвечаем на них, потому что любой ответ органически поднимает выдачу наверх. Обязательно работаем с переходами и маршрутами гостей: смотрим, как гости строят маршруты. Если нужно повысить выдачу на Яндекс Картах — рекомендуйте гостям заказать Яндекс Такси: как только строится маршрут от карты или заказывается такси, в геомаркетинге вы поднимаетесь выше в поисковиках.
Когда работаем с геомаркетингом: проверяем номера телефонов, время работы, указываем соцсети и почту, работаем с фотобанком (это мелочи, но многие на них сыпятся в самом начале), указываем стоимость проживания. Определяем, с кем будем работать: я всегда рекомендую Google Карты (их пока ещё можно «пробить» и добавиться туда), Яндекс Карты и 2ГИС. Например, в Казани хорошо работает Авито — тоже может принести поток бронирований.
В зависимости от звёздности проекта обязательно проверяем, работали ли до нас коллеги с геомаркетингом. Например, был руководитель отдела продаж, завёл карточку, уволился; пришёл новый и завёл вторую карточку — одна начнёт перебивать выдачу другой, и вы упадёте в самый низ. Проверяем дубли карточек, смотрим, не завели ли под-карточки конкуренты. Важно: если вы не заводите геомаркетинг — это не значит, что за вас это не сделают: в лучшем случае гость, в худшем — конкуренты. Создав карточку, важно пройти верификацию, указать, что вы собственник. Причём на Яндекс Карте готовьтесь, что вам будут звонить в 12 ночи или в час ночи — я всегда рекомендую при запуске новых проектов ставить телефон на громкий режим, чтобы не пропустить тот самый волшебный звонок.
Работаем с контентом и фотобанком. Очень важно и на OTA, и в геомаркетинге работать с правильными фильтрами: например, если есть бассейн и территория, мало указать это в описательном тексте — важно проставить галочки везде, что это присутствует; это влияет на выдачу и помогает сегментироваться от конкурентов. Обязательно проверяйте актуальность информации на карточках буквально раз в неделю, потому что всё видоизменяется. Например, недавно у наших отечественных OTA не у всех была возможность отвечать на отзывы — теперь она появилась; появляются новые инструменты, например теги на фотографии, где можно подписать «бесплатный шаттл в подарок» или «от трёх ночей бронируешь — получай бассейн в подарок». Это тоже шикарно работает вдобавок к правильно подобранной цене. Поэтому следим за геомаркетингом и за всеми новинками OTA.
Системы ценообразования
Самое главное. Когда спрашивают, что самое дорогое в отеле, обычно отвечают «эмоции» — это неправильный ответ. Самое дорогое — это непроданный номер. Основная функция как ревеню-менеджмента, так и yield revenue management — продажа правильного номера в правильное время по правильной цене правильному гостю. Именно правильному: нельзя бездумно занижать цены, привлекая неправильную аудиторию (пример уже приводила).
Какие существуют системы ценообразования: - Статика — фиксируем тарифы на весь год и делим их на средний, высокий и низкий сезон. - Динамическая система — работаем с разными уровнями цен в зависимости от загрузки (сейчас о них поговорим). - Корпоративные тарифы — скидки для сотрудников: например, работаем с компанией Яндекс и фиксируем для их сотрудников корпоративные тарифы на весь год. - Промокоды и пакетные предложения.
Важно с первого дня жизни отеля подобрать правильную систему: по статистике, ежегодно до 10 тысяч малых отелей закрывается по всему миру.
Статика: для кого
Как правило, все проекты, на которые мы заходим как управляющая компания, начинаются с того, что я прошу показать цены, — и сталкиваюсь со статичной системой. Картинку с сорняком сюда поставила потому, что безумно не люблю эти тарифы: считаю, что они скорее влияют на продажи негативно. Тем не менее существуют форматы и сегменты, для которых они подходят. Например, если мы — курортный отель, нет возможности потратить деньги на хорошего продажника, разбирающегося в динамике, хотим загрузиться на круглый год и работать только с туроператорами (а туроператоры в прибрежных и курортных отелях покупают квоты — жёсткие, мягкие — на год вперёд), то статика будет работать очень хорошо: фиксируем для них единую цену на высокий период.
Для каких отелей подходит статика. Важно понимать отличие — мы все любим «поназываться». Был пример, когда один проект решил назвать себя глэмпингом, не являясь им. На следующих слайдах подробнее, что такое глэмпинг, а что — палатка в поле или коттеджный посёлок. Статика хорошо подойдёт для курортных отелей. Что является курортным отелем: все локации в лесном массиве либо у воды. Мы сейчас вышли из виллы; озеро за мной — искусственно созданное (точнее, природное, но мы строили дамбу, чтобы вода перетекала и образовывала озеро). Если воды нет, курортным отелем называться сложно, и её придётся создавать. Плюс — закрытая территория, безопасность гостей, обязательная спа-инфраструктура.
Важно: выбирая для себя сегмент курортных отелей и работу со статикой, не пытайтесь работать с MICE — например, у фарм-компаний где-то у 60% стоит запрет на проведение мероприятий в курортных и спа-отелях. Поэтому курорт — это работа больше на индивидуальных гостей либо очень точечная работа, как в «Пересвете». Мы сегментировали наши отели на конгресс-отели, курортные отели и спа-отели. На курортах обязательно присутствует анимация, причём это отдельная составляющая: не просто наняли одного человека, который бегает за толпой детей, а отдельное разделение на интеллектуальную анимацию, детский клуб, шоу-программы. Анимация состоит из определённого цикла — об этом можно сделать отдельную презентацию с разбором на 2 часа.
Сейчас основной тренд по питанию — Италия: если раньше была русская кухня, то в 2023 году акцент сместился на итальянские позиции. Суши любят всё меньше, а пиццу, красивые спагетти и пасту любят всегда. На курортах должна быть представлена концепция «всё включено» — это относится к пакетным предложениям, о них чуть позже.
Также статика идеально подходит для санаторных проектов, санаториев и пансионатов. Чем санаторий отличается от курорта: должна быть специализация, определённый набор лечебных услуг (лечение всегда входит в стоимость путёвки), возможность выдать отрывные талоны для бухгалтерии, особенно для работы с ДМС-направлением. Обязательно представлены врачи, причём каждые 5 лет они подтверждают квалификацию. Здесь не нужно много ресторанов — достаточно одного, но со сбалансированным питанием; обязательно развитая спа-инфраструктура; расположение в красивом, экологически чистом месте. Хочу обратить внимание: спрос на оздоровление растёт, причём не столько с периода пандемии, сколько мобилизация укрепила этот тренд. В «Пересвете» мы запустили отдельные оздоровительные продукты: если до пандемии оздоровление давало до 10% индивидуальных бронирований, то после мобилизации — уже порядка 45%, и количество тех, кто любит оздоровление, растёт. Даже гости, которые бронируют просто проживание с завтраками, докупают отдельные пакеты уже на месте.
Demand-календарь в статике
В случае со статикой важно закрепить такое понятие, как demand-календарь. Если вы приняли решение не мучиться с динамикой, то фиксируем периоды спроса. Например, возьмём Сочи — мой любимый город: намечается большое грандиозное событие, форум, съезд первых лиц. Надо понимать, что в этот период выкупаться будет абсолютно всё; нужно зафиксировать этот период как период высокого спроса — у вас не будет ревеню-менеджера в штате, который быстро заметит рост бронирований, поэтому сразу установите правильную стоимость.
Классические периоды высокого спроса для статики: новогодние праздники; День святого Валентина (последние три-четыре года закрепился как праздничная дата, хотя официально не выходной); майские, мартовские, февральские праздники; летний сезон; плюс ноябрьские праздники. Период каникул надо относить к среднему сезону, причём школьные каникулы сейчас важно учитывать с разделением на частные и классические школы — смотрите по городам, график может варьироваться.
Также по demand-календарю распределяем даты по сегментам — это важно: не просто поставили высокий сезон, а поставили правильную цену для конкретного направления. Например, городской отель: рядом завод, у него запланированы ремонтные работы, приедут сотрудники, но у них будут лимиты. Вроде бы высокий сезон, но из-за ограничения по цене до 4000 рублей нужно попасть в их лимит — в статике вы фиксируете правильную цену под это направление. Или наоборот: курортный отель, ярко выраженный ивент с выступлением звёзд — можно поставить цену повыше, с точки зрения индивидуального сегмента.
Работа с туроператорами
Если решили работать с туроператорами, всегда рекомендую закреплять двух отдельных людей с разделением на проактив и реактив. Проактив — тот, кто приводит туроператоров извне; реактив — тот, кто сопровождает полный цикл заявки от получения до сверки. Реактив-менеджер обязательно следит за показателями: смотрит, чтобы было разделение на эффективных и неэффективных агентов. Я для себя фиксирую: до 3 000 000 — неэффективный агент, свыше 3 000 000 — эффективный. Как только распределили список неэффективных агентов, проактив-менеджер начинает обзванивать партнёров, назначает и выезжает на встречи, договаривается, чтобы выяснить причины, почему нет бронирований и потока гостей. Проактив проводит минимум 5 звонков в неделю, чтобы понять, предлагает туроператор или travel-агент нас или нет.
Road show в год — это когда переезжаем из города в город и презентуем проект для агентской сети, как правило, в коллаборации с крупным туроператором. Обязательно проводятся сезонные вебинары — вот, можно сказать, у нас сегодня тоже вебинар, правда, посвящённый продажам. Делается упор и на инста-эфир: вебинар — это статика; если бы мы были на инста-эфире, я бы сейчас шла и показывала вам всю инфраструктуру курорта, а вебинар — это статичная картинка и статичный рассказ. Рекомендую уделять внимание школе агентов: предусмотреть возможность рассказа для агентов и туроператоров, как правильно продавать ваши номера или коттеджи правильному гостю — никто, кроме вас, в этом лучше не разбирается.
С 2022 года пошёл хороший тренд на «квантовый скачок» — игра «Аватар»: хорошо работает и для туроператоров, и для MICE-направления, когда мы онлайн играем с офлайн-аватарами на месте и исследуем территорию (кому интересно — можно потом отдельно по этой теме). И минимум 5 сезонных фам-трипов для понимания — эта цифра минимум 120–150, так же, как в Греции, потому что именно агенты — те люди, которые вас будут продавать. Если они не понимают, как вас продать, какому гостю и по какой цене, материализации от этого потока не будет.
Быстро по комиссиям. Почему 20% туроператорам: они в первую очередь работают с агентской сетью, и не за бесплатно — агентская сеть бронирует ваши отели, и туроператору нужно делиться комиссией. Даже если вы подпишете на 15%, вам мило улыбнутся, скажут спасибо за контракт, но бронировать не будут, потому что от 15% по правилам хорошего тона дать агентской сети 10–12%. Работать за копеечную историю, которая остаётся туроператору, никто не собирается. Поэтому от 20% — зато вы закрываете вопрос с агентской сетью. Меня часто спрашивают: а если работать с агентской сетью самим? Да, в этом случае нужны не два человека в штате, а минимум восемь — они будут отвечать за сверки, встречи, в том числе за road show. Здесь вы сами определяете, во что вкладываться.
Динамика
Динамическая система ценообразования делится на три рода ценовой дискриминации. - Первого рода (мой любимый) — продаём номер по максимально завышенной цене, по рекрейту, заградительной. Как правило, это продажа «отстойки»: гость приехал, деваться некуда; если он доехал, крайне редко он перепроверит цену на OTA — покупает по максимально завышенной цене. - Второго рода — устанавливаем цены в зависимости от объёмов. Например, в динамике с туроператорами: компания Алеан дала объём 4 млн — для них фиксируем «зелёный бар» на весь год (с туроператорами на динамике работать сложно, но можно). Или для MICE-партнёров, приносящих стабильный объём корпоративных заказчиков в течение года, тоже фиксируем определённый бар на весь год. - Третьего рода — отталкиваемся от уровня дохода гостей. Например, в «Пересвете» на коттедж устанавливаем более завышенную цену и создаём под этих гостей уникальную инфраструктуру. Продаём коттедж за 50–60 тысяч — это завтраки повышенного класса в ресторане, спа, шампанское, красная икра, красная рыба. Да, продаём дороже, но отталкиваясь от пожеланий гостя и создавая под него правильную инфраструктуру.
Существуют модели работы с динамикой. Ревеню-менеджмент, как правило, отталкивается только от аналитики цен конкурентов: смотрим, что предлагает рынок, и на динамике приходится пересматривать цены три раза в день — утром, днём и вечером, потому что в зависимости от времени суток бронируется определённый сегмент гостей; здесь учитываются только конкурентные особенности — в отличие от yield revenue.
Модель, с которой работаю я, — это yield revenue management: устанавливаем цену, опираясь на пожелания гостей. И модель игр: создаём красивые тарифные пакеты, но цена внутри варьируется в зависимости от спроса. Грубо говоря, фиксируем стоимость на проживание, прикрепляем к ней определённый пакет услуг (по пакетам есть отдельная презентация) и в зависимости от загрузки повышаем внутри пакета стоимость проживания, а услуги — ровно на том уровне, на котором они были.
Есть много сложных формул; в основном динамикой пользуются отели, корабли и авиасообщение. Формулы, которые надо запомнить: - Чем ближе к датам бронирования, тем выше должна быть цена. - Если принимаем решение понижать стоимость, надо быть готовым, что гости могут аннулировать свой номер (это влияет на выдачу отеля на первое место). Возвратные и невозвратные тарифы надо комбинировать: давать возможность бронироваться по возвратным и уходить под 100% штраф. Когда мы понижаем стоимость ближе к заезду, гость отменяет возвратный тариф и пытается перебронироваться по более низкой цене. Поэтому: чем ближе к датам — тем выше цена; если понижаем — запускаем специальные пакетные предложения.
Когда определяем стоимость, смотрим на возрастающий спрос, возрастающее количество бронирований с сайта и с OTA, и учитываем MICE-сегменты. Не просто «выросла загрузка в один момент»: надо понять, не упала ли просто большая группа. Если группа — замечательно, но это никак не повлияло на остальные бронирования, и для них цена как была, так и должна остаться. Эти факторы важно учитывать.
Важно уметь работать с MinLOS (минимальный срок проживания). На выходные дни я всегда рекомендую не играть в минлосы: пятница-суббота-воскресенье — загородные отели любят баловаться, ставить MinLOS. Что происходит, если мы потихоньку повышаем MinLOS: гости в пятницу приезжают поздно, денег не тратят; в субботу заселяются уставшие с дороги, пользуются инфраструктурой; в воскресенье выезжают рано. Если не работаем на минлосе: в пятницу падает групповой заезд, в субботу приезжают индивидуалы, и, не успев насладиться инфраструктурой, в воскресенье продлеваются. MinLOS рекомендуется к датам повышенного спроса — например, на новогодние и майские праздники.
Здесь тоже надо работать с динамикой: как только растёт спрос, цена автоматом повышается. Про повышение цены: я, как правило, люблю фиксировать не более 6 баров в зависимости от загрузки. От 0 до 20% — одна цена; далее уровень до 50%; далее от 50 до 70%; финальный — лучше даже от 85% (в зависимости от объёмов отелей). Принято тормозить прирост загрузки на этом пороге, потому что при превышении — недовольные гости, очереди на заселение, номера могут «протечь», не остаётся люфта безопасности для качественного предоставления услуги. Тогда надо либо расширять персонал (повышенные затраты), либо поставить заградительную цену, rack rate.
Я всегда запрещаю продажникам закрывать продажи на OTA, потому что это тут же повлияет на бустинг, и мы отпадём на последнюю страницу. А повышенная заградительная цена позволит либо получить бронирование (предусмотрев люфт на бонусы гостям: обеды, ужины, спа-услуги за неудобства при больших потоках), либо закрыть продажи, не превышая 85%.
Пикап в динамике
Если смотрим на динамику, важно уметь работать с пикапом: смотрим, как быстро и интенсивно набираем бронирования. Пикап тоже распределяем по сегментам — смотрим, что идёт в приросте: корпоративный сегмент, туроператоры, медицина и т. д. В зависимости от того, что растёт, повышаем стоимость. Всегда сравниваем пикап с бюджетом, потому что часто это даёт возможность сейчас заработать чуть больше: если не было денег на ремонт, мы можем быстро получить их дополнительно.
Существует пикап для туроператоров. Например, когда я работала в курортном отеле в Сочи, мы всегда присматривались к объёмам выборки квоты: это нужно, чтобы понять, можем ли пойти в овербукинг, насколько можем поднять стоимость для индивидуальных гостей и насколько на следующий год пересмотреть квотирование для туроператоров в сторону увеличения цены. Я всегда любила рассматривать показатели не только по проживанию, но и по доп. услугам: по какому RevPAR бронируются гости и сколько приносят revenue. Эта статистика нужна не только для решений в этом году, но и чтобы в следующем году наметить, с какими партнёрами выгодно работать.
Чек-листы и скрипты
Когда работаем — вне зависимости, с динамикой или статикой, — важно уметь работать по QR-коду (можно будет посмотреть). Смотрю на время, буду ускоряться, чтобы не задерживать тайминг. Можно скачать, посмотреть и решить, насколько вам подходит чек-лист. Хорошо работают скрипты, причём я стараюсь прописывать их по сегментам: отдельный скрипт на гостей с детишками, отдельный — на «серебряный возраст», 50+. Здесь есть пример, вы можете под себя выбрать уникальный скрипт на основании наших.
MICE
Когда начинаем работать с динамикой, наша карта подходит и для MICE. Вообще статика для MICE не подходит от слова совсем. Если решили работать с MICE, тоже делим команду на проактив и реактив-менеджеров, обязательно проводим тренинги. Тренинги я провожу три раза в месяц всегда, даже если команда уже поставлена, потому что тренды меняются буквально еженедельно. Обязательно отдельная презентация для MICE, отдельно разработанный sales kit с набором меню и расчётами, презентация с тимбилдингами; здесь понадобится хороший арт-директор. Обязательно запускаем отдельный раздел на сайте, создаём конференц-пакеты, проводим не менее одного фам-трипа для агентов, MICE-агентств или прямых заказчиков — это нужно, потому что продукт имеет свойство «увядать», а проекты любят баловать прямых заказчиков дополнительными промо-ночами; если вас перестают слышать на рынке, о вас очень быстро забудут.
Дополнительно работаем с программами лояльности для MICE, с рассылками по агентам (рассказывая о новинках на курорте), с интранетами компаний: если перевели большую корпоративную компанию — это не значит, что их сотрудники не любят отдыхать; можно сразу зафиксировать для них промокод и поделиться им для бронирования. Золотое правило: ответ на запрос в течение 24 часов; выставляем предбронь не более чем на 7 дней; после отправки расчёта всегда перепроверяем, доставлено ли письмо, звоним непосредственному заказчику, убеждаемся, что письмо не попало в спам, и уточняем пожелания по бюджету и лимитам. Обязательно раз в месяц на «тайных звонках» перепроверяйте, как качественно ваши менеджеры продают мероприятия.
Существует отдельный чек-лист для продажи мероприятий, который мы адаптируем — это не статичная история, все чек-листы пересматриваются в зависимости от трендов примерно раз в два месяца. На текущий момент данный чек-лист работает очень хорошо: те же правила, что обязательно обращаемся к гостю по имени, но отличие от чек-листов для индивидуального потока в том, что нужно правильно определить формат и тип мероприятия. MICE — отдельная история, о которой можно говорить не меньше трёх часов: как монетизировать запросы в реализацию.
Конгресс-отели
Если говорим о конгресс-отеле. Часто: «мы будем работать с MICE, давайте построим зал». Не работает только зал. Во-первых, надо понимать, с каким форматом мероприятия вы будете работать. Во-вторых, классическая ошибка 99%: все отели любят покупать double. Обращаюсь ко всем собственникам: пожалуйста, не покупайте twin-номера, в которые вы прокладываете топпер, чтобы сделать из них double. С twin можно играть в топпер, чтобы превратить их в double, но в обратную сторону, к сожалению, превратить невозможно — и вы моментально теряете корпоративный сегмент.
Обязательно должен быть зал, вмещающий ровно то количество людей, которое у вас проживает в отеле. Хороший зал считается не менее 500 кв. м. Обязательно должно быть 10 маленьких залов-брейкаутов, если хотим работать с конференциями. Обязательно хорошая комплектация по оборудованию: сейчас LED-экраны. Построили дорогой зал на 20 млн, а проектор и экран забыли купить — тут же теряете запросы. Сейчас лучше покупать LED-экраны, это основной тренд. Обязательно хорошая pre-function зона (про неё все забывают) — зона, где сервируются кофе-брейки: в классике после мероприятия два кофе-брейка, чтобы гости могли выдохнуть. Должен быть отдельно предусмотрен не только ресторан под обед и ужин, но и банкетная локация, вмещающая ровно столько же гостей при банкетной рассадке «кабаре», а не полным кругом. Обязательно скоростные лифты — у меня были запросы, когда отели не выбирали именно из-за нехватки лифтов, чтобы подняться/спуститься к номерам или ресторанам. Обязательно bleisure — возможности для отдыха после конференции (многие любят продлиться — не только бизнес-тревел, но и MICE-сегмент), коворкинг-пространство с бизнес-центром. И никогда не экономьте на гладильных принадлежностях, ставьте их в номер — это тоже важно для MICE-сегмента.
Апарт-отели
Для апарт-отелей динамика тоже хорошо подходит. Апарт-отели — это всегда отели с двумя типами номеров: студии либо апартаменты. У них всегда фиксируется flat rate — единая цена, которая не меняется в зависимости от количества проживающих в номере. Обязательно в комплектации мини-кухня, посудомоечная машина и стиральная машина (это тренд) и комфортное рабочее место, потому что апарт-отели любят бронировать командировочные сотрудники.
Глэмпинг vs бутик
Красивый пример, с которым мы сталкивались: один проект решил, что он глэмпинг, не являясь им. Глэмпинг — это история, расположенная в уединённом, уникальном месте, куда действительно трудно доехать, но уникальность места настолько покоряет гостей, что они готовы закрыть глаза на трудную дорогу ради красивой картинки. Байкал может быть локацией для глэмпинга, а поля — нет. В Сочи или Казани, где поставят коттеджи или домики, — это не глэмпинг. Но если вы вложились в хорошие, красивые дома, это может быть либо загородным клубом в формате бутик, либо бутик-отелем (если построили именно отель до 100 номеров).
В бутиковых форматах тоже работает динамика, просто с ней надо работать более точно и сложно, нужны очень высокие навыки: ревеню-менеджеры не просто «выше/ниже на 100 рублей», а в таких отелях — где-то до 32 разных тактик с точки зрения смены ревеню. Ярко выраженная индивидуальная концепция, неповторимый дизайн в каждом, персонализированный сервис, рафинированная публика, свой круг. Здесь нельзя допустить неправильного товарного соседства, чтобы гости, платящие высокие деньги, не столкнулись с гостями, приехавшими с пакетами из «Ашана». И обязательно максимальная конфиденциальность — чтобы о проживании наших гостей не узнали посторонние.
Пакетные предложения
Пакетные предложения тоже хорошо работают — это последняя линейка тарифов. Чтобы создать правильное пакетное предложение (и для командировочных, и для разных сегментов), нужно уметь работать с калькулятором пакета: считаем себестоимость, промо-цены, разбиваем продажи на одноместное, двухместное размещение и доп. места, и обязательно проверяем, чтобы не получился минус. Очень частая ошибка при создании пакета: «давайте поставим 2 + 1 = 3». А правильно считать так: 2 + 1 = 3, но никто не задумывается, что эта «3» всё равно должна отминусоваться от проживания. Поэтому пакеты — это всегда разделение на проживание и дополнительные услуги, которые высчитываются в Excel, чтобы не получить минус.
Обязательно отдельные расчёты, когда запускаем новогодние продажи, с учётом всей развлекательной составляющей: не просто «поставили звезду за 2 миллиона», а посчитали, как эту звезду отбить. Например, если звезда стоит 10 000 000, посадка зала в любом случае должна быть больше, чем на 500 человек.
SWOT и матрица решений
Обязательно работаем со SWOT-анализом. Уверена, его знают все: он разделяется на сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Но матрицу решений мало кто умеет строить. К сильным сторонам сегодня может относиться узнаваемость; к слабым — например, логистика; возможности — это гости с повышенным чеком, которые не могут вылететь за границу; угрозы практически ежемесячно — экономическая ситуация в стране, геополитическая обстановка.
Строим матрицу решений. Берём сильные стороны и смотрим на возможности. Например, когда границы и небо были закрыты, мы понимали, что потеряли почти весь поток MICE-сегмента, но решили отыграть на медицине: как только закрылось небо, закрылись все санатории Крыма. Мы быстро посмотрели на сильные стороны отеля, проанализировали, что у нас очень хорошая медицинская составляющая, оценили возможность получить этот сегмент, зафиксировали в пакетном предложении оздоровление и сразу поставили в правильное продвижение. Из 10% буквально за неделю мы выросли до 84% — вот как можно правильно скомбинировать сильные и слабые стороны и получить поток гостей.
Стратегия переходного периода номер один — соотносим сильные стороны и угрозы. Тот же апрель, когда исчез MICE: угроза в том, что для проведения мероприятий не лучшее время, все стали морозить бюджеты. Но сотрудники настолько устали сидеть в офисах, что среди организаторов мероприятий появились активисты, решившие провести мероприятие не за счёт компании, а скинувшись сотрудниками. Мы сразу посмотрели на тренд со спартакиадами и сделали специальное предложение с возможностью поиграть в футбол, волейбол и провести уникальные спартакиады — это наша сильная сторона. Мы также увидели, что многие офисы устали сидеть по квартирам и хотели выбраться вместе, и для этого понадобилось большое коворкинг-пространство — наши шатры мы быстро переоборудовали в коворкинг. Как только период мероприятий завершился, все опять разъехались по домам и заскучали — прекрасная возможность выехать с семьёй на неделю-две, появился мини-отпуск: мы зафиксировали промокоды для всех партнёров, чтобы можно было приезжать семьёй. Всё это стали продвигать через гибридные форматы — Zoom-кофе-брейки.
Стратегия переходного периода номер два — берём слабые стороны и смотрим на возможности; здесь понадобятся уже инвестиции. Например, когда мы зашли в «Пересвет», там был большой красивый зал «Стравинский» на 590 кв. м — всё хорошо, но его не хватало для проведения конференций (как я говорила, нужно минимум 10 брейкаутов). Посмотрели, где можем построить брейкаут, увидели огромные возможности рынка для мероприятий, выявили слабую сторону, нашли непродаваемую точку локации: на верхней картинке слева лобби-бар, приносивший 10 тысяч в месяц, — там построили зал «Бенуар». Наш большой паркетный зал приносил 3 миллиона в год; в этом году мы перестроили его в большой банкетный зал на 1200 кв. м, и на сегодняшний день — сегодня мы его как раз открываем — он расписан до конца следующего месяца, и в отличие от 3 миллионов уже сейчас у нас есть подписанных контрактов на 92 млн. Это первая точка, ещё перед открытием — пример того, как можно проанализировать слабые стороны и возможности.
Стратегия выживания — берём слабые стороны и угрозы; например, в период мобилизации, когда все захотели переждать первую волну. В одном из проектов, с которым мы раньше работали, слабой стороной было отсутствие микроволновых печей (мы их специально убрали, чтобы гости не готовили). Но для долгосрочного проживания — а проект находился достаточно удалённо — это прекрасно подошло как конкурентное преимущество: сделали специальные тарифы на долгосрочное размещение с пониженной стоимостью на питание, вернули обратно микроволновые печи и хорошо переждали период, связанный с мобилизацией.
Бостонская матрица (BCG)
Как уже говорили, важно работать с бостонской матрицей: все услуги делим на звёзд, дойных коров, диких кошек и собак. Чтобы построить матрицу, собираем все продажи; то, что продаётся менее 30 раз в месяц, должно исключаться из меню. Смотрим показатели, оцениваем с точки зрения чистой прибыли, выручки, чистоты продаж. - Дойные коровы — то, что по номерам и услугам продаётся чаще остальных и приносит максимальную денежку. Их нужно включать во все пакетные предложения, использовать везде — в меню, рекламе, промо, на сайте: это то, что нравится гостям и за счёт чего мы хорошо зарабатываем. Они давно поставлены как продукт, всегда являются резервом продаж, не требуют дополнительных вложений и растут сами по себе — нужно понять точечно, в какой момент и на какой процент поднимать на них цену. - Звёзды — то, что продаётся часто и хорошо, но не показывает высокую маржинальность; они должны становиться дойными коровами за счёт постепенного повышения цены. - Дикие кошки — то, что стремительно продаётся, но запущено недавно, не приносит хорошую денежку и имеет высокие расходы. Их надо продвигать в комбинации с дойными коровами (в кросс-промо). Если бюджета на продвижение диких кошек нет, я рекомендую не вкладываться ни в акции, ни в пакеты — их можно просто исключать из меню. - Собаки — то, что плохо продаётся и всегда на уровне спада; они всегда продаются меньше 30 раз, их убираем из продаж. Если по бостонской матрице смотрим на номера — собачек надо трансформировать в дойных коров: копить деньги, чтобы их перестраивать.
Аудит ценообразования
Как определить, что у нас неправильно подобрана цена, и провести аналитику. Во-первых, я всегда прошу: проводя аналитику, берите компетентных людей. Компетенция — это совокупность знаний, навыков и опыта; нет одного из показателей — вы неправильно подберёте цену и не оцените, насколько успешен ваш проект. Многие отельеры любят: «я послушаю, это легко и просто, я всё смогу сам». Я часто говорю: когда берёте в штат специалиста, вы платите ему не за то, как он красиво говорит или выглядит, а за опыт — за опыт пройденных ошибок и за решения, которые он может дать на их основании.
Чтобы понять, что происходит на текущий момент: оцениваем тарифную сетку, смотрим, правильно ли подобрали динамику и статику, надо ли заменить выбранное ценообразование. Снимаем отчёт по загрузке в разбивке по месяцам, сравнивая с предыдущим годом. Обязательно смотрим на ADR и анализируем её в разрезе трёх месяцев и в разрезе разных каналов продаж. Смотрим на продажи дополнительных услуг, на себестоимость, на перечень пакетных предложений. Проверяем всех поставщиков и партнёров с точки зрения правильно подобранных комиссионных вознаграждений. Перепроверяем бюджет, смотрим, есть ли стратегия и политика продаж, проводим ABC-анализ корпоративных заказчиков, в том числе по туроператорам. Смотрим аналитику по OTA: сколько приносит «стоечка», насколько эффективно работает стойка на walk-in, смотрим на прямые продажи.
Обязательно смотрим на структуру отдела продаж — насколько она правильная: может, у вас человек «умирает» на месте, а вы пытаетесь заставить его работать лучше. На каждое направление ставится отдельный человек, либо берётся управляющая компания, которая закроет всю эту головную боль. Обязательно смотрим на окно бронирования: насколько сейчас можно повышать или понижать цены. Если держим повышенный бар как можно дольше, всё равно понимаем, что за три дня гость его выкупит; а если окно бронирования в среднем 14 дней, и мы видим, что номер не продан, — это первый звоночек: пора снижать цену и запускать пакетное предложение.
Обязательно оцениваем рекламу и маркетинг: смотрим на брендбук, на эффективность рекламы по показателю ROI, на бартер, кросс-промо, какие партнёры задействованы и как работают рассылки (здесь есть отдельные метрики). Смотрим на финансы, оцениваем все бюджетные показатели. Помним, что смотрим не только на загрузку, и важно правильно её оценить: бесплатные номера и номера, выведенные из продажи, никогда не влияют на загрузку. Очень многие любят «поназакрывать» номеров сорок, а потом говорят: «у нас высокая загрузка». Это невысокая загрузка, это обман. И всегда рекомендую всем собственникам: никогда не работаем по кассовому методу, работаем по методу начисления. Когда оцениваем выручку, смотрим, сколько заработали в этот день — деньгами, отнесёнными именно к этому дню, а не деньгами, полученными за будущий период.
Метрики
Смотрим на ADR и RevPAR в разрезе дня — сколько приносит каждый проданный номер. В ADR никогда не попадает питание — никогда, никакие доп. услуги; ADR — это то, что приносит чистыми номер. А такие показатели, как early booking, повышение категории номера (upsell), уже могут влиять на повышение ADR и RevPAR.
Дополнительно смотрим на RevPAR — сколько приносит каждый номер вне зависимости, продан он или нет. Чтобы перепроверить «руки умельцев», я всегда смотрю TRevPAR — общую выручку, которую приносит отель на каждый доступный к продаже номер. И обязательно RevPAR этот показатель я оцениваю с точки зрения, с кем мне лучше работать: средний чек, грубо говоря, сколько приносит каждый гость от MICE-сегмента, сколько он может потратить на месте, и сколько приносит индивидуальный гость. Это нужно, чтобы на выходные принимать решение, с кем работать: закроешь курорт под корпоративный заезд или под индивидуальный.
Ещё несколько полезных формул: - Обязательно работаем с displacement: сравниваем RevPAR по сегментам, оцениваем каждый период продажи — на кого делать ставку с точки зрения маркетинга и продвижения курорта. - Смотрим на MPI — какую долю рынка занимает отель. - Обязательно люблю перепроверять NRevPAR. Часто бывает: «понаподписываем» агентские договора, радостно думаем, что много денег, а когда начинаем очищать показатели в парах от комиссионных вознаграждений, оказывается, что мы не зарабатываем, а можем и в минус уходить. NRevPAR позволяет фиксировать эту ошибку и не допустить её в будущем. - Работаем с rate fences — это как раз MinLOS, когда нужно заставить гостей приезжать в нужные даты. Понятно, что если не выставили на праздничные дни MinLOS (с пятницы по воскресенье или по вторник), корпоративный сегмент перед праздниками не едет, а гости поедут в субботу. Поэтому rate fences — тоже хороший инструмент. - Смотрим на stay controls — работаем с продолжительностью проживания гостя. Реже используются заградительные барьеры — ограничения по количеству суток. Например, мы знаем, что в определённый период будет наборная группа, которая выкупит по высокой цене до 90% номерного фонда; так как это наборная группа и мы не можем быть уверены в номерном фонде (или останется люфт), мы фиксируем ограничение, что индивидуальный гость не может заехать выше установленного промежутка времени — это позволяет в динамике проще работать с наборными группами.
Масштабирование бизнеса
Как масштабировать бизнес. Прежде чем принять решение, что строить, анализируем показатели по revenue: сколько дохода приносит, например, каждый домик на индивидуального гостя; смотрим TRevPAR — сколько в целом приносит каждый домик; смотрим RevPAR — сколько именно они как номера приносят загрузки; смотрим номера-ночи. На основании данных принимаем решение. Например, у нас самая популярная категория — коттеджи до 90 кв. м, они лучше всего продаются. Год назад мы их построили, а в этом году достроили ещё 17 штук в лесном массиве, потому что это наша дойная корова — в неё надо вкладываться. На основании таких показателей можно выявить «корову».
Метрики спа и ресторанов
Завершая, ещё несколько метрик. Когда работаем с динамикой, важно проверять динамику и по спа, где свои показатели: - ATR — средняя стоимость продажи процедуры. - SUR — загрузка, приходящаяся на продажу каждой категории услуг. - REVPATH — сколько приносит каждая процедура вне зависимости, продана она или нет. - SREVPOR — сколько приносит каждая спа-процедура дохода на занятый номер.
В ресторанах я люблю пересчитывать, сколько приносит каждый стул, потому что самое дорогое в ресторане — это непроданный стул; здесь помогает RevPASH и средняя посадка. Также люблю перепроверять среднюю посадку в ресторанах и средний чек.
Всё, коллеги, на этом у нас всё.
Завершение
Ведущая: Была ещё визиточка в конце, ваша — давайте всё-таки покажем. Коллеги, если кто-то хочет пообщаться с Инной и получить ответы на личные вопросы, которые вы не решаетесь написать в чате, — вот контакты. Друзья, прошу вас сейчас в чате поставить огонёчки — насколько вам было интересно слушать. Я, честно, заслушалась: мне кажется, ещё ни один спикер не давал столько полезной информации за час — только формулы, рабочие примеры, шаблоны. Просто бери и открывай свой отель. Если есть вопросы — но, как правило, спрашивают редко; мне кажется, надо просто ещё раз перечитать и пересмотреть. Инна, если не возражаете, мы вашу презентацию вместе с записью вебинара тоже отправим.
Инна: Конечно, да.
Ведущая: Думаю, у наших участников будет возможность ещё раз пройтись по цифрам, посчитать, проанализировать. Даже не знаю, какой вопрос задать — практически обо всём рассказали. Я себе сделала пометки по полезным формулам и советам. Самый момент, который хотела подчеркнуть: как много надо знать, чтобы управлять тарифами, действительно нужно рассчитывать много различных факторов. Думаю, мы ещё раз с вами встретимся — знаю, что у вас есть интересные презентации по управлению доходом и в целом по развитию гостиничного бизнеса. Благодарю сегодняшних спикеров — и Инну, и Эрику — за то, что поделились такой полезной информацией. Вам огонёчки в чате — просто миллион огоньков! Спрашивают про запись — мы на всё ответим, отправим. Спасибо вам большое за сегодняшний эфир.
Инна: Вам спасибо, останемся на связи. Всем тогда до свидания, коллеги.
Ведущая: Хочу ещё раз напомнить: это наша серия вебинаров, она будет идти ещё долго. Будем стараться каждый месяц приглашать в студию разных экспертов — как вы поняли, это специалисты, которые действительно сами работают в гостиничном бизнесе. Если есть пожелания, на какую тему пригласить специалиста, оставляйте в комментариях. Презентации мы все пришлём. И если кто-то ещё не работает с компанией Броневик — сейчас появится наш QR-код, пожалуйста, подключайтесь, мы с радостью расскажем, как увеличить количество бронирований с помощью нашего канала. У вас будет индивидуальный менеджер, который расскажет, как это сделать. А если вы с нами уже работаете — напомню, что есть интересные фишки для увеличения продаж. В том числе, чтобы наши партнёры и клиенты о вас узнали, через вашего менеджера вы можете отправить новость, и мы публикуем её в блоге — не стесняйтесь, присылайте, это совершенно бесплатно.
Меня зовут Василиса Щебет, я PR-менеджер компании Броневик. Была рада сегодня с вами встретиться. До новых встреч!
Тайм-коды
Приветствие
Новые гибкие тарифы Bronevik.com для ценовой стратегии отеля
Самые популярные тарифы
Эрика Хвостова о разнице подходов в работе с динамическим ценообразованием для отелей и апартаментов
Как рассчитать цены
Pick-up отчет для регулировки цен
Ответы на вопросы
Инна Рындина о дереве жизни отеля. Как в симбиозе с тарифами рождается жизнь
Отдел продаж — корни дерева отеля
Слои загрузки отеля по сегментам
Дерево тарифов
Динамическая система ценообразования
Как масштабировать бизнес, используя метрики
Редакция Bronevik
Bronevik.com — это система онлайн-бронирования отелей и сопутствующих услуг в России и СНГ. Это один из немногих интернет-ресурсов по бронированию гостиниц, который работает с отелями непосредственно через кабинет по прямым договорам. Подключайтесь к Bronevik.com, чтобы привлечь еще больше гостей и увеличить доход.
Зарегистрируйте свой отель бесплатно на Bronevik.com с помощью онлайн-формы.